RESENSI: BUILDING THE LEARNING ORGANIZARION “MICHAEL J. MARQUARDT”

a.     Sebuah Pendekatan Sistem Komprehensif Terhadap Organisasi Belajar

Sebagian besar organisasi masih berjuang untuk menjadi organisasi belajar, sementara orang-orang masih belum memahami proses-proses nya yang penting atau bagaimana sebenarnya hal itu bekerja. Buku-buku yang menggambarkan organisasi belajar hanya mengacu pada bagian dari entitas, yang menggambarkan hal itu sedikit demi sedikit seperti kisah lima orang buta dalam cerita rakyat India, yang masing-masing menjelaskan gajah dengan cara apa pun ketika ia menyentuh bagian-batang, kaki , ekor, dan sebagainya. Demikian juga, organisasi pembelajaran telah dijelaskan dengan satu atribut-dinamika pembelajaran tim, struktur organisasi, pengetahuan, atau aplikasi yang lebih baik dari teknologi baru. Perspektif lain sama sekali salah menanggapi bahkan poin focal mereka yang terbatas dan salah menafsirkan total kualitas manajemen (TQM), atau rekayasa ulang, atau pelatihan yang lebih baik sebagai totalitas pembelajaran organisasi.

Dalam buku ini, Marquardt mengatakan bahwa selama belasan tahun pengalamannya dengan lebih dari 100 organisasi di seluruh dunia dan belajar atas analisis nya dari artikel dan buku tentang berbagai organisasi belajar telah mendorong nya untuk menyimpulkan bahwa sebelum individu atau perusahaan dapat memahami secara memadai kekayaan organisasi belajar, mereka harus memasukkan lima subsistem: belajar, organisasi, orang, pengetahuan, dan teknologi. Tanpa semua lima subsistem, mereka hanya akan memiliki apresiasi yang sebagian dari proses dan prinsip-prinsip yang diperlukan untuk memindahkan sebuah organisasi dari keadaan nonlearning untuk belajar.

Menurutnya, buku ini menyajikan setiap subsistem dan mengeksplorasi bagaimana kelima antar muka saling melengkapi satu sama lain. Subsistem inti dari organisasi pembelajaran, tentu saja, adalah belajar-pada individu, kelompok, dan organisasi-termasuk tingkat keterampilan sistem berpikir, model mental, penguasaan pribadi, belajar mandiri dan dialog.

Masing-masing dari sub sistem yang lain, organisasi, orang, pengetahuan, dan teknologi yang diperlukan untuk meningkatkan dan menambah kualitas dan keefektivan pembelajaran di seluruh perusahaan.

b.  Delapankekuatan yang palingsignifikan yang akan mengubah dunia bisnis dan memerlukan pembelajaran 

      perusahaan yang luas di abad 21 adalah:

  1. Globalisasi dan ekonomi global
  2. Teknologi
  3. Transformasi radikal dunia kerja
  4. Pengaruh pelanggan yang semakin meningkat
  5. Munculnya pengetahuan dan pembelajaran sebagai aset utama organisasi
  6. Mengubah peran dan harapan pekerja
  7. Keragaman dan mobilitas di tempat kerja
  8. Perubahan dan kekacauan yang meningkat dengan cepat

Masing-masing kekuatan ini harus dipahami dan dimanfaatkan sebelum transformasi untuk organisasi belajar menjadi mungkin.

Gambar 1. Model Sistem Organisasi Belajar

Organisasi, orang, pengetahuan, dan subsistem teknologi diperlukan untuk meningkatkan dan meningkatkan pembelajaran, yang, pada gilirannya, menembus empat subsistem lainnya. Mereka adalah mitra yang sangat diperlukan dalam membangun dan memelihara pembelajaran organisasi dan produktivitas. Lima subsistem secara dinamis saling terkait dan melengkapi satu sama lain. Jika salah satu subsistem lemah atau tidak ada, yang lain akan secara signifikan dikompromikan.

c.      Tipe-Tipe Belajar
Tiga metode atau pendekatan untuk belajar memiliki signifikansi dan nilai untuk organisasi belajar. Meskipun masing-masing khas, sering ada tumpang tindih dan saling melengkapi di antara mereka.

  1. Pembelajaran adaptif terjadi ketika kita merenungkan pengalaman masa lalu dan kemudian memodifikasi tindakan masa depan.
  2. Pembelajaran antisipatif adalah proses memperoleh pengetahuan dengan membayangkan hal-hal di masa depan (sebuah pendekatan yang bergerak dari visi ke tindakan ke refleksi). Pendekatan untuk belajar berusaha untuk menghindari hasil negatif dan pengalaman dengan mengidentifikasi peluang masa depan yang terbaik dan menentukan cara untuk mencapai masa depan itu.
  3. Tindakan belajar berarti bertanya tentang dan merenungkan realitas secara real-time dan menerapkan pengetahuan itu untuk mengembangkan individu, kelompok, dan organisasi.

d.     Keterampilan-Keterampilan untuk Pembelajaran Organisasi

Lima keterampilan kunci yang diperlukan untuk memulai dan memaksimalkan pembelajaran organisasi :

  1. Pemikiran sistem merupakan kerangka konseptual yang dapat digunakan untuk membuat pola yang lebih jelas dan penuh, dan menentukan cara untuk mengubah nya secara efektif.
  2. Model mental adalah asumsi yang tertanam mempengaruhi pandangan kita dan tindakan di dunia. Sebagai contoh, model mental kita atau gambar dari belajar, bekerja, atau patriotisme yang mempengaruhi interaksi dan perilaku kita dalam situasi tertentu yang berhubungan dengan konsep tersebut.
  3. Penguasaan pribadi menunjukkan kemahiran tingkat tinggi dalam suatu mata pelajaran atau bidang keterampilan. Hal ini membutuhkan komitmen untuk belajar seumur hidup yang mengarah pada keahlian atau hal-hal luar biasa, kecakapan menyenangkan dalam tugas-tugas atau tanggung jawab organisasi kita.
  4. Belajar mandiri berarti bahwa semua orang menyadari dan antusias menerima tanggung jawab untuk menjadi seorang pelajar. Unsur-unsur pembelajaran belajar mandiri meliputi mengetahui gaya belajar kita sendiri, mampu menilai kebutuhan kita dan kompetensi, dan menghubungkan tujuan bisnis dengan kebutuhan belajar.
  5. Dialog berarti mendengarkan dan komunikasi tingkat tinggi  di antara manusia. Hal ini membutuhkan eksplorasi bebas dan kreatif dari isu-isu halus dan kemampuan untuk mendengarkan secara mendalam kepada orang lain sementara menangguhkan pandangan kita sendiri. Disiplin dialog melibatkan belajar mengenali pola-pola interaksi tim yang dapat mempromosikan atau melemahkan belajar. Misalnya, pola defensif yang sering tertanam dalam kelompok atau dinamika organisasi. Jika pola tersebut belum diakui atau diabaikan, mereka merusak belajar, tapi ketika muncul diakui dan kreatif, mereka benar-benar dapat mempercepat belajar. Dialog adalah media yang penting untuk menghubungkan, menciptakan, dan mengkoordinasikan belajar dan tindakan di tempat kerja.

e.      organisasi Belajar

Ray Stata (1988), presiden Analog Devices, membedakan pembelajaran organisasi dari individu dan tim belajar dalam dua hal mendasar. Pertama, pembelajaran organisasi terjadi melalui wawasan bersama, pengetahuan, dan model mental dari anggota perusahaan.

Kedua, pembelajaran organisasi dibangun di atas pengetahuan dan pengalaman masa lalu-yaitu, pada memori organisasi, yang tergantung pada mekanisme seperti kebijakan, strategi, dan model eksplisit yang dapat digunakan untuk menyimpan pengetahuan.

Meskipun jenis belajar yang terkait dengan individu, tim, dan organisasi saling terkait, pembelajaran organisasi dipandang lebih daripada jumlah belajar individu dan tim. Individu dan kelompok adalah agen melalui pembelajaran organisasi yang terjadi, namun proses ini dipengaruhi oleh satu set hal yang lebih luas dari variabel sosial, politik, dan struktural. Ini melibatkan berbagi pengetahuan, keyakinan, atau asumsi-asumsi di antara individu dan kelompok (Argyris, 1999).

Salah satu cara untuk menunjukkan perbedaan antara belajar individu dan kelompok dan pembelajaran organisasi adalah untuk mempertimbangkan sebuah organisasi berkinerja, seperti orkestra atau tim olahraga. Sebuah pertunjukan musik atau menang permainan tidak dapat dikaitkan dengan setiap individu atau jumlah pengetahuan dan keterampilan setiap individu, atau bahkan ke grup apapun, seperti bagian tanduk atau pertahanan. Ini adalah hasil dari knowhow dari seluruh organisasi secara serempak.

f.       Pergeseran Fokus dari Pelatihan ke Belajar

Sampai saat ini, fokus Andersen, seperti kebanyakan dari perusahaan-perusahaan, terletak pada pembelajaran yang lebih efisien. Pelatihan berkonsentrasi pada konten dan instruktur, kecepatan, dan mendapatkan jawaban yang tepat. “Pelatihan transmittal” ini didasarkan pada asumsi sebagai berikut: Semua siswa memiliki pengetahuan dasar dan keterampilan yang sama; orang belajar dengan cara yang sama; mendengarkan adalah sama dengan belajar, dan berfokus pada perilaku yang dapat diamati, bukan pada cara berpikir, lebih efektif untuk menghasilkan perubahan. Model ini tidak benar-benar peduli dengan apa yang terjadi pada pelajar secara internal, apakah dia bosan atau kewalahan dengan kecepatan pembelajaran atau memahami isi dengan cukup baik untuk menerapkannya. Beberapa tahun lalu, Andersen memutuskan bahwa diperlukan pendekatan baru untuk pendidikan profesional. Hanya dengan perubahan radikal dalam metodologi pelatihan dan strategi sebuah perusahaan bisa memenuhi lima pelatihan yang baru diidentifikasi dan persyaratan-persyaratan kependidikan: untuk mengembangkan keterampilan yang lebih luas dan lebih mendalam, untuk membangun spesialis-spesialis yang mampu memberikan layanan tanpa batas ke klien, untuk fokus pada perubahan proses bisnis dan integrasi, untuk menyeimbangkan pembangunan umum dan keterampilan yang unik, dan untuk beradaptasi dengan kompleksitas dan perubahan yang terus-menerus.

Model pembelajaran baru Andersen mengakui bahwa mempelajari proses-proses untuk mendapatkan jawaban yang benar sangatlah penting. Tugas penting perusahaan adalah untuk membuat pembelajaran lebih efisien dan efektif. Model pengembangan staf baru di pusat-pusat Andersen pada peserta didik yang memilih berbagai alat dan sumber daya yang tersedia untuk memperoleh keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk sukses. Mereka yang sebelumnya menjabat sebagai instruktur telah menjadi pelatih, pembimbing, dan fasilitator.
Menurut Joel Montgomery, seorang mantan spesialis pendidikan untuk Pendidikan Profesional di pusat Andersen, menyatakan bahwa peserta didik sekarang “jauh lebih aktif dalam proses pembelajaran, dan bersama-sama bertanggung jawab untuk pembelajaran mereka. Peserta didik diminta untuk menggunakan apa yang telah mereka pelajari dan bukan untuk mengulangi atau mengidentifikasi apa yang telah mereka alami. ”

Andersen sekarang merancang program-program belajar untuk merangsang peserta didik untuk melakukan kegiatan yang berfokus pada kebutuhan mereka untuk mengidentifikasi diri mereka sendiri. Dalam prosesnya, mereka diberikan alat untuk merefleksikan tindakan mereka, mengevaluasi nya sesuai dengan standar yang ditentukan, dan memberi dan menerima umpan balik tentang apa yang mereka lakukan dan pelajari. Setelah mereka melalui proses itu sekali, Montgomery mencatat, “sekali lagi kami merangsang mereka untuk ikut serta lagi dalam belajar, dengan membawa apa yang mereka pelajari untuk pertama kalinya, sekali lagi merenungkan, mengevaluasi, dan memberi dan menerima umpan balik tentang apa yang mereka lakukan dan belaja . Hal ini memastikan pembelajaran yang lebih mendalam.”

Pandangan ini berfokus pada proses internal pembelajar dan mendorong peningkatan kepekaan terhadap pelajar ketika pembelajaran berlangsung. Pendekatan instruksional disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan individu peserta didik. Ini merupakan pergeseran dari pendekatan supply yang mendorong pembelajaran untuk apa yang kita sebut pendekatan menarik permintaan.

g.     Pengembangan Karyawan dan Redefinisi Bisnis

Sepanjang tahun 1980-an, Universitas Motorola membangun kredibilitas di dalam organisasi dengan mengembangkan pengalaman pendidikan yang membahas sejumlah kebutuhan bisnis. Pendidikan dikaitkan dengan tujuan-tujuan strategis yang penting, seperti pengurangan biaya operasi, perbaikan produk, atau percepatan dalam pengembangan produk baru.

Dalam lingkungan bisnis yang tidak pasti seperti sekarang, Universitas Motorola berkonsentrasi pada peningkatan pertanyaan sebelum jawaban ada. Peran Universitas yang sejajar dengan persyaratan kompetensi perubahan individu dalam organisasi-adalah untuk meningkatkan tingkat penyelidikan dalam perusahaan melalui dialog terstruktur dengan pelanggan, ahli, dan perwakilan industri seperti pemasok, regulator, pembuat kebijakan, dan kelompok minat khusus.

Inisiatif Universitas Motorola dalam beberapa tahun terakhir terlihat lebih seperti kegiatan pengembangan bisnis baru dari program pendidikan klasik. Mengembangkan bisnis baru dalam era perubahan yang terputus bukanlah proses yang sama dengan yang ada di masa lalu. Dan ketika sekilas muncul bahwa Universitas Motorola hanya berfungsi sebagai pusat inkubasi untuk kegiatan kewirausahaan perusahaan, penciptaan pengetahuan adalah fokus yang lebih berakar pada perubahan. Dalam mengangkat pertanyaan-pertanyaan yang tidak memiliki jawaban, Universitas Motorola menciptakan sebuah forum untuk menjelajahi batas-batas luar bisnis yang ada dalam perusahaan dan industri. Tujuan Universitas adalah untuk mengembangkan kompetensi kritis perusahaan sehingga dapat menghasilkan model baru atau peta yang dapat digunakan untuk memahami lingkungan bisnis yang tidak pasti.

h.     Skill-Skill Pemimpin Baru

Selain mengambil peran baru dalam organisasi belajar, manajer harus menyelesaikan tugas-tugas baru.

Membangun Visi Belajar Bersama, pemimpin-pemimpin harus membayangkan, bersama dengan sesama karyawan, jenis keinginan perusahaan di masa depan, satu yang menarik dan cukup menantang untuk menarik dan mempertahankan pengetahuan terbaik dan cerdas dari pekerja. Sejauh mana manajer mampu membangun visi tujuan bersama bagi suatu organisasi menentukan komitmen karyawan dan kemauan untuk melaksanakan visi tersebut. Pemimpin harus berusaha untuk memadukan visi ekstrinsik dan intrinsik, mengkomunikasikan visi mereka sendiri, mendorong visi pribadi yang menimbulkan visi bersama, dan menjaga proses visi yang sedang berlangsung.

Mengkoordinasikan beberapa tim berorientasi tugas karena meningkatnya penggunaan organisasi belajar dari tim proyek, manajer kemungkinan akan memimpin dan mengkoordinasikan sejumlah tugas yang berbeda yang berfokus pada tim, masing-masing melakukan berbagai kegiatan pada jadwal yang berbeda.

Manajer harus dapat dengan cepat masuk ke dalam dan menjadi mitra terpercaya dari tim. Perencanaan dan pengelolaan tanggung jawab ini memerlukan beberapa individu yang gesit dan peduli, dan terorganisir dengan baik.

Mengakui dan menguji Model Mental. Banyak dari ide-ide terbaik sebuah organisasi yang pernah dipraktekkan bertentangan dengan model mental atau proses-proses yang telah didirikan. Pemimpin harus mampu menghadapi asumsi yang ada tanpa provokasi atau kemarahan defensif. Kemampuan khusus di daerah ini termasuk penyelidikan balancing dan advokasi, membedakan antara apa yang didukung dan apa yang dipraktekkan, mengorganisir dan membongkar rutinitas defensif, dan melihat dan menguji lompatan abstraksi.

Terlibat dalam Sistem Berpikir. Pemimpin dalam organisasi belajar harus membantu orang melihat gambaran besar, dengan tren yang mendasarinya, kekuatan-kekuatan dan kejutan potensial. Mereka harus mampu untuk terlibat dalam sistem pemikiran, yang meningkatkan kemampuan mereka untuk meramalkan dampak pada faktor organisasi baik internal maupun eksternal. Mengartikan dan menganalisis jumlah yang besar dari informasi yang terkadang bertentangan dan meminta kesabaran dan ketekunan. Beberapa kemampuan utama termasuk menghindari solusi simptomatik dan berfokus pada penyebab, membedakan kompleksitas detail dari kompleksitas dinamis, melihat proses, bukan foto, yang berfokus pada bidang leverage yang tinggi, melihat hubungan timbal balik dan bukan hal-hal, dan menyadari bahwa kita dan penyebab masalah kita berasal dari sistem yang sama.

Mendorong Kreativitas, Inovasi, dan pengambilan resiko. Jack Welsh, CEO General Electric, menantang manajer-manajer nya dengan pertanyaan berikut:

Apakah Anda berurusan dengan hal-hal baru? Apakah Anda secara fundamental datang dengan pendekatan baru untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan? Apakah Anda menghasilkan program-program baru?

Untuk GE dan perusahaan belajar lainnya, aliran konstan dari ide-ide baru merupakan jalur kehidupan menuju kesuksesan. Meskipun semua orang didorong dan diharapkan untuk menjadi kreatif, manajer harus siap untuk menciptakan lingkungan ini dengan mendorong risiko serta melindungi dan mendukung mereka yang risiko-risiko nya belum menghasilkan hasil yang sukses.

Manajer dapat menjadi pemimpin dalam mencoba ide-ide baru dan menantang cara lama. Mengkonseptualisasikan dan menginspirasi Belajar dan Tindakan. Kemampuan untuk mengkonseptualisasikan masalah-masalah dan proses yang kompleks, menyederhanakan mereka, dan mengilhami orang untuk belajar dan berhasil adalah kompetensi yang diperlukan bagi pemimpin transformasional. Karisma mungkin membantu, tetapi memimpin dengan menunjukkan kepedulian dan kepercayaan karyawan dan rekan lebih efektif. Pemimpin memerlukan keterampilan yang habit untuk memfasilitasi dan mengkoordinasi jika mereka ingin mendapatkan partisipasi buruh dalam menantang tugas-tugas yang terkadang tidak menyenangkan. Dan tidak ada tugas lebih penting daripada mendorong dan menginspirasi belajar (Belasen, 2000).

I.     HIERARKI PENGETAHUAN

Kecuali dan sampai perusahaan menentukan definisinya sendiri atas pengetahuan dan mengidentifikasi jenis pengetahuan yang penting secara organisasi,  ia tidak akan dapat mengelola pengetahuan perusahaan. Jelas, tidak semua pengetahuan memiliki nilai yang sama. Pada tingkat atas dari hirarki, ada peningkatan dalam keluasan, kedalaman, makna, konseptualisasi, dan nilai.

Data termasuk teks, fakta, gambar yang diinterpretasikan, dan kode numerik ditafsirkan tanpa konteks dan karena itu tak memiliki makna. Informasi adalah data yang dijiwai dengan konteks dan makna, yang bentuk dan isi nya dapat diterapkan untuk suatu tugas tertentu setelah diresmikan, diklasifikasikan, diproses, dan diformat.

Pengetahuan terdiri dari tubuh informasi, prinsip, dan pengalaman yang secara aktif membimbing pelaksanaan tugas dan manajemen, pengambilan keputusan, dan pemecahan masalah. Pengetahuan memungkinkan orang untuk memberikan makna pada data dan dengan demikian menghasilkan informasi. Dengan pengetahuan, orang dapat menangani sumber informasi yang tersedia dengan cerdas dan kemudian mengambil tindakan.

Keahlian adalah aplikasi pengetahuan yang tepat dan efektif untuk mencapai hasil dan meningkatkan kinerja.

Kemampuan meliputi kapasitas organisasi dan keahlian untuk membuat produk, jasa, atau proses pada tingkat kinerja yang tinggi. Hal ini membutuhkan integrasi, koordinasi, dan kerjasama dari banyak individu dan tim. Kemampuan lebih dari hanya kinerja pada saat ini, itu adalah kemampuan untuk belajar, berinovasi, dan menciptakan.

J.     Aplikasi Pengetahuan dan Validasinya

Stewart (1997) mencatat bahwa aplikasi sistematis dari “modal intelektual” menciptakan pertumbuhan dalam nilai pemegang saham.” Teknologi memungkinkan aplikasi optimal dari pengetahuan perusahaan. Kemampuan perusahaan untuk memberikan layanan pelanggan melalui diagnosis dan pemecahan masalah adalah contoh yang baik dari aplikasi dan validasi pengetahuan.

Dengan sistem pengetahuan yang berkembang dengan baik, perusahaan dapat menempatkan orang-orang yang terbaik di garis depan dan menjaga keahlian mereka tersedia bagi seluruh organisasi. Charles Paulk, petugas kepala informasi Accenture, mencatat bahwa, karena pertukaran Pengetahuan, “ketika salah satu konsultan kami muncul, klien mendapatkan yang terbaik dari perusahaan, bukan hanya yang terbaik dari konsultan itu.” Paulk menulis daftar berikut di antara banyak manfaat dari sistem manajemen pengetahuan Accenture (Schwandt dan Marquardt, 2000):

  • Tabungan di berbagai bidang seperti biaya pengiriman secara fisik mentransfer
    pengetahuan
  • Peningkatan kemampuan untuk memanfaatkan pengetahuan kolega
  • Kapasitas untuk bekerja secara global
  • Forum untuk pemetaan kemampuan otak perusahaan
  • Kemampuan untuk mengatasi pertumbuhan omset dan staf, karena pendatang baru yang cepat mempelajari pengetahuan organisasi dapat memberikan kontribusi yang lebih cepat untuk keberhasilannya

K.    Teknologi untuk Mengelola Pengetahuan

Teknologi informasi menyajikan organisasi dengan peluang strategis baru untuk belajar di seluruh perusahaan. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk mengotomatisasi, mendidik, dan mengubah diri. Teknologi informasi memungkinkan redistribusi kekuasaan, fungsi, dan kontrol ke lokasi di mana mereka akan menjadi yang paling efektif. Produksi, koordinasi, dan manajemen dapat dicapai secara lebih efisien dan menyeluruh.

Teknologi memungkinkan organisasi melanggar peraturan lama dari banyak manajemen, perubahan, dan pengembangan pembelajaran. Kemampuan yang ditambahkan meliputi:

  • Informasi yang muncul secara bersamaan di tempat itu sebanyak yang diperlukan
  • Generalis mampu melakukan pekerjaan ahli
  • Organisasi dapat menuai keuntungan dari kedua sentralisasi dan desentralisasi
  • Pengambilan keputusan menjadi bagian dari pekerjaan setiap orang
  • personil lapangan dapat mengirim dan menerima informasi dari setiap lokasi
  • Rencana dapat direvisi secara instan

L.    Teknologi dan Aliran Pengetahuan

Teknologi dapat menjadi mekanisme utama untuk meningkatkan komunikasi organisasi dan transfer pengetahuan. Teknologi informasi khususnya meningkatkan komunikasi dengan mengaburkan batas-batas dalam perusahaan dan meningkatkan berbagai kemungkinan hubungan di luar hirarki. Hal ini juga memungkinkan komunikasi langsung lebih mudah melintasi waktu dan ruang dengan papan buletin elektronik, mail, dan konferensi. Perangkat lunak komunikasi menciptakan lingkungan belajar elektronik di mana semua anggota memiliki akses yang sama ke data. Dengan setiap komputer pribadi melalui jaringan mainframe, dengan sistem eksternal yang relevan, setiap orang dalam organisasi dapat mengambil bagian dalam mengumpulkan dan mentransfer pengetahuan. Remote akses ke jaringan pengetahuan nasional dan global tersedia setiap saat.

Teknologi informasi mengurangi jumlah tingkat manajemen yang diperlukan dalam hirarki, namun pada saat yang sama memberikan potensi yang ditingkatkan untuk rentang kendali. Diberdayakan dengan informasi, pekerja garis depan mendapatkan otonomi yang meningkat. Sebagai contoh, Buckman Laboratories, sebuah perusahaan kimia terdepan, telah membuat focus garis depan dari hampir semua manajemen pengetahuan dan e-learning.
Cisco melengkapi perwakilan penjualan dalam perjalanan ke pertemuan klien dengan informasi produk baru melalui internet, teleconference, transmisi dan bahkan nirkabel.

Teknologi informasi memberikan kontribusi untuk fleksibilitas. Sebuah sisten komunikasi yang dimediasi oleh computer menggunakan penyimpanan sendiri, pengolahan, dan kemampuan pengambilan untuk komunikasi internal dan eksternal.

Database, teks, artikel, laporan, manual, dan direktori dapat diselenggarakan untuk akses cepat dan mudah oleh semua pekerja. Sebagai contoh, menurut sebuah iklan di BusinessWeek, 100 persen dari penjualan Cisco Systems dan staf teknis belajar online. Pendekatan perusahaan membuat karyawan selalu up-to-date dan telah mengurangi biaya pelatihan sebesar 60 persen.

Berbagi informasi secara real-time dan mendorong akses yang lebih luas terhadap informasi membutuhkan strategi berikut:

  • Membuat database online untuk digunakan di batas-batas fungsional
  • Hooking ke database online dan papan buletin elektronik luar organisasi, seperti di universitas-universitas dan pusat-pusat belajar lainnya
  • Instalasi budaya e-mail dimana penggunaannya tersebar luas
  • Menggunakan pertukaran data elektronik untuk menciptakan sistem jaringan yang komprehensif

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: