Leader Who Make a Defferent (NonProfit)

Bab satu:

Pada Bab ini mencoba mendefinisikan kepemimpinan yang ada di setiap tingkat organisasi. Dimana tujuan dari kepemimpinan itu adalah untuk meningkatkan kinerja untuk selalu membuat kemajuan dan untuk mendorong perubahan.

Seorang Pemimpin itu:

  1. Bersikap terus bergerak, bekerja dan berbuat.
  2. Membawa orang bersama-sama untuk membangun tim.
  3. Mencari mitra dan menciptakan kepercayaan.
  4. Mengembangkan sumber-sumber baru pendanaan dan sumber daya.
  5. Mengajak orang lain dalam dalam perjuangan, pendekatan secara persuasif dan mampu memberikan inspirasi bagi orang lain dengan semangat, berpikir jernih dan selalu fokus.

Pemimpin nirlaba adalah pengusaha sosial. Pemimpin ini hanyalah energi bagi sebuah organisasi. Pemimpin tipe ini tidak pernah ambil pusing dengan manajemen atau administrasi organization.sementara para pengelola lebih memilih stabilitas dan kepastian, yang menyukai perubahan, kompleksitas, inovasi dan ketidakpastian.

Leavitt mengatakan pemimpin penemu jalan sedangkan manajer pemecah masalah. Umumnya para pemimpin tidak mengelola dengan baik dan manajer tidak berhasil memecahkan masalah dengan keahlian yang mereka miliki, menyatukan keinginan dan perbedaan pola berpikir yang mereka miliki adalah kunci kesuksesan seorang pemimpin.

sebelas isu utama dimana seharusya fokus seorang pemimpin nirlaba dari sejumlah waktu yang mereka habiskan:

  1. Pengumpulan dana
  2. Posisi organisasi
  3. Mengukur efektivitas layanan yang ditawarkan
  4. Membangun/mempertahankan/inspirasi Dewan Direksi
  5. Membentuk aliansi/koalisi
  6. Menyediakan komunitas kepemimpinan yang aktif
  7. Mewawancara, memeriksa dan merekrut karyawan dan mendaftarkan relawan
  8. Meningkatkan kualitas program
  9. Merancang infrastruktur organisasi
  10. Memelihara/mengembangkan hubungan pribadi yang baik dengan pelanggan
  11. menyesuaikan perubahan diluar organisasi dengan lingkungan dalam organisasi sehingga organisasi menemukan jalan baru yang lebih baik.

Seorang pemimpin apabila ditanya bagaimana anda mencapai hal ini? ia menjawab, saya akan melakukan apa saja. Jadi peran utama seorang pemimpin nirlaba adalah sebagai pengatur arah sebuah organisasi. Pemimpin harus mengamati dan memahami kegiatan dunia saat ini dan kemungkinan kejadian dimasa yang akan datang dengan sangat hati-hati.

Enam peran kepemimpinan:

  • Visioner
  • Ahli strategi
  • Politikus
  • Kampanye
  • Pelatih
  • Agen perubahan

Mari kita mulai dengan gagasan bahwa perhatian para pemimpin yang dapat setiap saat terfokus pada satu atau lebih dari empat arah berikut:

  1. Dalam organisasi, di mana pemimpin berinteraksi dengan perusahaan, staf dan relawan untuk menginspirasi, mendorong, bergairah, dan memberdayakan mereka.
  2. Di luar organisasi, di mana pemimpin mencari bantuan atau dukungan dari donor, pembuat kebijakan/pemberi hibah, Sekutu potensial, media, atau pemimpin lain dalam bisnis atau sektor public.
  3. Operasi sekarang, di mana pemimpin prihatin tentang kualitas layanan kepada klien dan masyarakat dan struktur juga organisasi, sistem informasi dan aspek-aspek lain dari efektivitas organisasi.
  4. Kemungkinan masa depan, di mana pemimpin mengantisipasi tren dan perkembangan yang cenderung memiliki implikasi penting bagi arah masa depan organisasi.

Pemimpin-pemimpin besar unggul dalam setiap peran. Ciri-ciri kepribadian yang relevan dari pemimpin-pemimpin besar seperti yang dijelaskan oleh Yukl dan Gardner adalah:

  1. Melihat kedepan dan kreatif
  2. Energi tinggi dan berkualitas
  3. Bergairah mencapai tujuan bersama
  4. Mampu menghadapi tekanan
  5. Fleksibel
  6. Bersedia untuk mencoba
  7. Antusias
  8. Percaya diri
  9. Dipercaya atas yang mereka pimpin
  10. Pengendalian diri
  11. Kematangan emosional
  12. Hingga menantang situasi
  13. Integritas, jujur
  14. Kuat fisik dan stamina
  15. Menciptakan energi dalam diri orang lain
  16. Pintar, cerdas
  17. Mempertimbangkan setiap tindakan
  18. Bersedia untuk menerima tanggung jawab
  19. Kompeten dalam tugas
  20. Efektivitas
  21. Tegas
  22. Paham terhadap karyawan, pelanggan dan stakeholder
  23. Kemampuan untuk memotivasi dan menginsprirasi, karismatik
  24. Berani, memutuskan dan sabar
  25. Kapasitas untuk menang/memperoleh dan memegang kepercayaan
  26. Tekad bulat, gigih, tekun dan tindak lanjut
  27. Terus menaik, mendominasi dan tegas
  28. Berkemampuan beradaptasi atau fleksibilitas dari pendekatan
  29. Mampu menaikkan target secara signifikan pada para karyawan, pelanggan, dan pemegang saham.

Kebaikan yang lebih besar

Misi utama kepemimpinan di nirlaba adalah seperti laser fokus dimana seluruh perhatiannya terfokus untuk kebaikan organisasi, mampu memberikan serta mengumpulkan energi dan sumber daya yang diperlukan. Kontribusi untuk kebaikan sosial adalah satu ukuran paling penting keberhasilan organisasi nirlaba.

Para penulis mendefinisikan kata modal sebagai aset dengan potensi yang produktif. Energi sosial harus dihasilkan oleh non-keuntungan bagi mereka untuk menjadi sukses. Energi kekuatan organisasi nirlaba.

Organisasi nirlaba memiliki mandat dan harus memenuhi kebutuhan untuk perubahan tertentu dalam tatanan sosial yang saat ini secara luas didukung atau mampu didukung jika isu-isu yang ditangani oleh organisasi lebih luas dikenal oleh masyarakat. Efektivitas kepemimpinan didefinisikan oleh penulis sebagai produksi kebaikan sosial melalui peningkatan modal organisasi, memanfaatkan energi sosial dan menghasilkan perubahan nyata pekerjaan/real nilai/nyata.

Persiapan sebagai pemimpin

Para penulis menyatakan bahwa pemimpin harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari organisasi mereka dalam empat bidang utama:

  1. stakeholder kunci
  2. keuangan, sumber daya fisik
  3. organisasi karakter dan efektivitas
  4. komunitas karakteristik, layanan pelanggan

Sebuah organisasi nirlaba yang telah berdiri minimal enam bulan harus mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut dalam dokumen tertulis yang akurat:

  1. Prestasi besar apa yang telah dilakukan organisasi, bagaimana mereka muncul dan apa yang telah mereka hasilkan?
  2. Apa reputasi organisasi dalam komunitas dan bagaimana cara memperbaikinya?
  3. Bagaimana mengukur performa organisasi ?
  4. Apa yang telah dicapai organisasi dengan sumber-sumber daya yang dimilikinya?
  5. Bagaimana organisasi memanfaatkan sumber daya yang dimikinya?
  6. Berapa banyak orang dilayani organisasi? dan bagaimana itu mereka dilayani?

Dasar gaya kepemimpinan Lipman-Bluemen Tahun (1996)

  1. Pemimpin intrinsic berkonsentrasi pada visi dirinya dan visi organisasi.
  2. Pemimpin kompetitif didorong untuk mengalahkan pesaing.
  3. Pemimpin kekuasaan didorong oleh keinginan untuk mengontrol.
  4. Pemimpin kolaboratif menikmati kerja tim.
  5. Pemimpin Perwakilan mendorong/mentor lain
  6. Pemimpin Pribadi menggunakan pesona, kecerdasan, prestise, karisma sebagai alat utama untuk mencapai tujuan
  7. Pemimpin sosial jaringan ekstensif
  8. Pemimpin Mempercayakan memilih orang-orang yang mampu untuk delegasi

Organisasi nirlaba dan para pemimpin mereka harus menetapkan sesuatu yang kuat, basis dukungan yang besar dan luas. Pemimpin nirlaba harus membuat set harapan baru untuk organisasi mereka dalam rangka untuk menjaga organisasi tetap bersemangat, dalam pandangan umum dan untuk menciptakan memperluas basis dukungan dari waktu ke waktu.

 

Tantangan Kepemimpinan

Donald Terner telah mengajar perencanaan kota di Harvard, MIT dan Berkeley selama beberapa tahun. Satu penelitian tulisan mengungkapkan keprihatinan yang mendalam tentang kelangkaan perumahan yang terjangkau di Amerika Serikat. Dia sering mengutuk kondisi di mana banyak orang miskin yang tinggal di negara yang terkaya di dunia. Dia tahu bahwa di beberapa daerah, seperti San Francisco, harga rumah telah naik begitu tinggi sehingga guru sekolah dan petugas kepolisian pun tidak mampu membelinya. Terner pikir dia mungkin bisa melakukan sesuatu tentang masalah ini. Ia menerima posisi sebagai direktur Dewan Bantuan Perkotaan Kota New York Homesteading dan kemudian menjabat sebagai direktur California tentang pembangunan perumahan dan masyarakat di bawah Gubernur Jerry Brown. Pada tahun 1983, Terner meluncurkan program BRIDGE Housing Corporal. Dia mampu membuat jembatan antara pihak swasta, public dan pemerintah. Sektor ini dapat membangun rumah berkualitas tinggi untuk orang yang berenghasilan dianatara $12.000 sampai $25.000, dimana sebelumnya rata-rata orang tidak mampu membelinya. Program BRIDGE Housing Corporal kemudian menjadi salah satu program sukses besar dan menjadi cerita menarik tentang perumahan sederhana di Amerika Serikat. Terner mampu dalam waktu 13 tahun membangun rumah lebih dari 6000 unit atau setara nilainya 600 juta dolar. Lebih dari itu, unit-unit rumah ini dirancang dan dibangun dengan sangat baik, bertanggung jawab terhadap lingkungan dan berlokasi di dekat pusat kerja. Ini adalah perumahan yang membuat warga bangga. Bagaimana ia mampu mencapai hal seperti ini dalam waktu yang begitu singkat dibawah kesulitan ekonomi?
Kepemimpinan yang luar biasa adalah kuncinya. Don Terner adalah seorang yang terus bergerak , membawa semua bersama , mencari mitra , mengembangkan sumber dana baru , mengajak orang lain masuk kedalam. Seringkali ia menghadapi kendala dimana orang berikir itu hal yang mustahil. Tentu saja ada kemunduran satu atau dua langkah tapi kemudian ia maju beribu langkah. Banyak dari rekan-rekannya yakin bahwa dia bisa bergantung uponTeliably untuk menghasilkan keajaiban sehari, lebih pada beberapa hari. Satu Ford Foundation resmi mengakui bahwa terner sangat persuasif bahwa yayasan mungkin telah memberikan dia lebih dari dia minta. Dia mengilhami orang lain dengan visi, semangat dan fokus. Sebagai Profesor dia mengarahkan banyak siswa perencanaan kota menuju karir di perumahan yang terjangkau. Pada Perumahan BRIDGE ia terinfeksi orang lain dengan semangat dan bisa berbuat dan bersikap. Salah satu manajer sebuah fasilitas BRIDGE mengatakan terner membuatnya bangga dengan pekerjaan yang dia lakukan. Terner terinspirasi harapan dan optimisme ketika masalah tampaknya berat serta mampu dan membuat orang lain optimis untuk selalu siap dan tidak menyerah. Pinjaman dari Bank Dunia merupakan tantangan yang beresiko tinggi, kelihaian membujuk California Slate sehingga dapat berkomitmen meminjam $225 juta.
Dia juga benar-benar inovatif dan penuh pertimbangan, Marin City menyatakan, sebuah perumahan yang luar biasa, komersial dan komunitas proyeksi di California Utara. Dengan merancang sebuah pembangunan campuran, ia bisa menggunakan uang sewa dari properti komersial dan ruang kantor untuk setiap pelatihan kerja pelabuhan dan tujuan sosial lainnya. Dia juga inovasi dalam menciptakan 111 jasa, menyediakan pusat penitipan, mini parks, layanan kesehatan di beberapa sudut perumahan.

Kisah pribadi Terner akhirnya berakhir tragis. Dia meninggal dalam kecelakaan pada bulan April 1996, dekat Dubrovnic yang juga merenggut nyawa Sekretarisnya. Tapi warisan Don Terner semasa hidup terutama dalam kepemimpinan mengeloala Corporation BRIDGE sangatlah berarti karena ribuan keluarga yang tinggal di rumah-rumah itu selalu mengenangnya sebagai seorang yang tekun dan berdedikasi tinggi.

Don Terner adalah seorang pemimpin yang kuat dan efektif, tetapi ceritanya hampir tidak unik. Pikirkan setiap organisasi nirlaba yang besar yang telah bertahan dan berkembang selama lebih dari seratus tahun. Harvard University, Institut Seni Chicago, Gereja Mormon, Internasional Palang Merah, Bala Keselamatan atau Metropolitan Opera Association, misalnya dimana organisasi-organisasi ini telah didonori oleh sang pemurah hati, seorang profesional yang sangat berdedikasi dan berkemampuan tinggi. Tetapi hal penting untuk perlu dicatat bahwa mereka tidak akan mendapatkan keuntungan yang besar tanpa kepemimpinan yang luar biasa pada saat-saat penting dalam sejarah mereka. Lihatlah setiap organisasi yang sukses dan jawabannya akan sama. Mereka tidak bisa melakukannya tanpa kepemimpinan yang efektif, mempunyai kemampuan besar, mampu memberikan energi pada organisasi, yang memungkinkan untuk mencapai potensi ditengan perbedaan dalam masyarakat.

Apa itu Kepemimpinan?

Tanyakan kepada seratus pemimpin apa maksud dengan istilah “lead” ditempat masing-masing pasti mereka akhirnya akan menyuarakan beberapa tema beragam yang secara umum seperti table 1.1. dibawah ini:

Tabel 1.1 Efek dari perubahan pada organisasi nirlaba

kecenderungan utama Efek pada klien efek pada staf efek pada operasi dampak sosial
Perubahan demografi        
perkembangan teknologi        
kekuatan ekonomi        
nilai sosial politik        
perubahan negara Federal dan lokal        
Bidang amal        
Bidang swasta        

 

Contoh diatas dianggap mewakili arti kepemimpinan, dimana tema-tema tertentu terus berulang seperti tujuan, harapan, inspirasi, pengaruh, menata sumber daya, mempengaruhi perubahan. Kami juga menawarkan definisi tersendiri dimana seorang pemimpin sebuah organisasi nirlaba adalah seorang pemimpim masyarakat yang mempunyai modal, sumber daya intelektual yang akan membawa organisasi ke arah yang lebih baik. Lebih tepatnya:

ü  Menata sumber daya, mengumpulkan mereka, memfokuskan perhatian mereka, menginspirasi atau memberdayakan mereka.

ü  Pindah organisasi berarti menyegarkan energi, menghapus hambatan untuk kemajuan, membuat perubahan yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja dan memungkinkan untuk belajar dan tumbuh.

ü  Arah yang tepat adalah salah satu yang membuat kontribusi terbesar mungkin dalam jangka panjang kepada masyarakat atau kepada klien tertentu atau masyarakat bahwa organisasi diciptakan untuk melayani.

Arah yang benar adalah menuju kebaikan yang lebih besar, yang kita menjelajahi di beberapa panjang lebar dalam bab berikutnya. Karakterisasi kami kepemimpinan juga merupakan penekanan dari buku ini. Ini terfokus pada tujuan utama dari pemimpin nirlaba yang membawa organisasi bergerak ke arah yang benar. Kami setuju dengan Kouzes dan Posner pernyataan (dalam Exhibit 1.1) bahwa tujuan utama para pemimpin adalah untuk membawa organisasi ke depan, untuk membuat kemajuan.

Beberapa Definisi Kepemimpinan menurut para ahli;

“Pemimpin adalah penjual harapan.” (Napoleon Bonaparte)

“Kepemimpinan adalah proses persuasi atau contoh di mana seorang individu (1 tim kepemimpinan) menginduksi kelompok untuk mengejar tujuan yang diselenggarakan oleh tim leader bersama oleh pemimpin dan pengikut nya. (John W.Gardner).

Pemimpin adalah individu yang secara signifikan mempengaruhi pikiran, perilaku, dan/atau perasaan orang lain.” (Howard Gardner)

Pemimpin adalah pelopor, mereka adalah orang-orang yang menjelajah ke wilayah yang belum dijelajahi, mereka membimbing kita ke tujuan yang baru dan seringkali kurang akrab, seorang yang memimpin adalah prajurit kaki dalam kampanye untuk perubahan, untuk memindahkan kita ke masa yang lebih baik. (James M. Kouzes dan Barry Z. Posner)

Dalam organisasi nirlaba yang lebih besar mungkin ada puluhan orang dalam peran kepemimpinan diatas. Sebagai contoh, Goodwill Industries adalah sebuah organisasi nasional dengan kepemimpinan nasional, tetapi masing-masing kota di mana ia beroperasi memiliki organisasi semi otonom yang dipimpin oleh Dewan Direksi dan Presiden. Di bawah tingkat kota itu mungkin ada pemimpin lain bertanggung jawab atas tanaman individu atau toko-toko.

Terlepas dari kepemimpinan atas biasanya ada orang lain yang latihan kepemimpinan di organisasi paling nirlaba. Misalnya, pikirkan menengah Gereja atau organisasi pelayanan manusia. Beberapa dibayar anggota staf mungkin memimpin Departemen kunci dan program, dan banyak sukarelawan tidak dibayar mungkin akan memimpin upaya penggalangan dana, perencanaan, atau tim dari penyedia layanan relawan. Para pemimpin ini juga berusaha untuk memobilisasi sumber daya untuk memindahkan daerah mereka tanggung jawab, yang merupakan bagian entitas yang lebih besar, dalam arah yang benar.

Kepemimpinan pernah menjadi bingung dengan manajemen atau (dministration dari sebuah organisasi nirlaba. Tanggung-jawab utama dari manajer adalah untuk mengoperasikan dan memelihara organisasi efisien, memastikan bahwa menyediakan layanan berguna untuk klien atau masyarakat pada biaya serendah mungkin. Pemimpin, meskipun selalu sadar akan arus operasi, lebih peduli dengan bangunan organisasi untuk masa depan maksudnya adalah, mengamankan sumber daya baru, mengembangkan kapasitas baru, posisi organisasi untuk mengambil keuntungan dari peluang yang muncul, dan beradaptasi dengan perubahan.
Memimpin dan mengelola adalah fungsi sangat berbeda. Mereka adalah dua hal yang terpisah mindsetnya dan dua hal yang berbeda keterampilannya. Karena manajer terutama bertanggung jawab untuk proses dan operasi, mereka kebanyakan tertarik pada apa yang perlu dilakukan dan bagaimana hal itu dapat dicapai. Sebaliknya, pemimpin yang bersangkutan dengan strategi dan arah, dengan mana organisasi harus menuju dan apa yang dapat dan harus lakukan di masa depan. Ini berarti bahwa perhatian manajer cenderung untuk hadir berorientasi, dengan satu mata pada biaya dan yang lainnya terhadap kinerja. Para leader peduli tentang nafkah juga, tetapi sebagian besar perhatiannya cenderung lebih luas.

 

Jelaslah bahwa jika kepemimpinan penting untuk sebuah organisasi, pemimpin harus memiliki waktu dan ruang lingkup untuk menjadi pemimpin dan harus mampu mengandalkan orang lain untuk sebagian besar tugas manajerial. Hal ini berlaku di semua organisasi tetapi terutama dalam konteks khas nirlaba.

khas karakter seperti pemimpin nirlaba

Setiap tahun beberapa buku baru pada kepemimpinan ini menjejalkan rak toko buku dan perpustakaan. Semua tapi beberapa dari mereka ditulis pemimpin dalam bisnis atau pemerintah. Meskipun organisasi nirlaba itu berbagi beberapa karakteristik dengan mereka perusahaan atau pemerintah saudara-saudara, mereka dalam banyak cara yang berbeda dan sekarang lhell sendiri khas kepemimpinan tantangan. Tujuan dari organisasi nirlaba adalah untuk meningkatkan kehidupan orang atau untuk mengatasi masalah-masalah masyarakat yang lebih besar. Meskipun bisnis berusaha untuk meningkatkan kebutuhan layanan mereka untuk tumbuh, banyak non keuntungan akan hanya terlalu senang untuk mengurangi atau menghilangkan kebutuhan untuk layanan mereka. Orang-orang secara sukarela berkontribusi waktu dan uang untuk organisasi-organisasi seperti ekspresi idealisme mereka dan keinginan untuk melayani kepentingan umum. Hal ini memiliki implikasi beberapa kepemimpinan. Tidak seperti bekerja di publik dan sektor swasta, yang mendapat banyak pekerjaan, dalam organisasi nirlaba dilakukan oleh orang-orang yang belum dibayar aktivitas memberikan diri untuk mencapai tujuan sosial. Sering sukarelawan ini adalah orang-orang yang sibuk dengan full time pekerjaan dan keluarga komitmen yang mungkin memiliki sedikit hubungannya dengan tujuan untuk nirlaba. Mereka tidak mencari pekerjaan lain, tetapi mereka yang mencari cara untuk mengungkapkan yang terbaik yang mereka dalam pelayanan kepada masyarakat mereka. Bahkan pegawai sering mempertimbangkan gaji mereka sekunder pendapatan psikis mereka berasal dari membantu orang lain kurang beruntung dibandingkan diri mereka sendiri.

Semua organisasi wajah perubahan dan tantangan dari pasukan sisi kendali mereka, tetapi banyak organisasi nirlaba tampaknya secara sensitif untuk mengubah. Untuk menguji Tesis ini, memilih perusahaan nirlaba apapun dan melihat tabel 1.1, mengidentifikasi perubahan di dunia luar yang secara langsung mempengaruhi aspek penting dari organisasi itu dan kemudian menempatkan cek di setiap kotak yang sesuai. Untuk mengilustrasikan, jika Anda berpikir tentang perubahan penting untuk jembatan perumahan, perubahan demografis akan mencakup peningkatan pasangan tua miskin, ibu tunggal, dan latchkey anak-anak; tren teknologi akan mencakup baru bahan bangunan dan desain; perkembangan ekonomi akan mencakup lebih banyak orang yang bekerja dari rumah mereka dan upah tekanan dari kompetisi global; tren politik akan mencakup dukungan pemerintah untuk perumahan berpenghasilan rendah; dan seterusnya. Hampir semua tren ini memiliki implikasi yang besar untuk klien, staf, dan operasi jembatan perumahan dan kemampuan organisasi untuk menyediakan perumahan untuk keluarga miskin.

masalah-masalah perhatian bagi pemimpin nirlaba:

  1. Meningkatkan jumlah pendonor , meningkatkan ukuran wakaf dan dana yang tersedia untuk tahunan operasi, atau mengelola aset ini saat masih mempertahankan tingkat tinggi pelayanan.
  2. Posisi organisasi, menetapkan arah, dan mengembangkan; upaya strategi untuk mencapai jangka panjang efektivitas terbesar, termasuk, kebutuhan masyarakat ‘benar’ ke alamat.
  3. Mengukur efektivitas, terutama jangka panjang yang nyata menguntungkan CO masyarakat kegiatan organisasi
  4. Mendirikan sesuai Direksi yang meliputi masyarakat keragaman dan kebutuhan dan mempekerjakan anggota Dewan secara efektif untuk mencapai misi organisasi
  5. Aliansi dan koalisi dengan organisasi lain dan con stituencies dalam sektor publik, swasta dan nirlaba dan mengelola hasil berbagi tanggung jawab.
  6. Menyediakan komunitas aktif kepemimpinan dalam membangun konsensus, membahas masalah-masalah sosial dan mempromosikan filantropi dan kesukarelaan.
  7. Pegawai , berkembang , memotivasi dan efektif dan pemimpin manajer , pro-fessional dan staf
  8. Meningkatkan kualitas program atau meningkatkan tingkat kepemimpinan, laki-laki-agement, dan masyarakat dampak program.
  9. Merancang atau memastikan internal infrastruktur tepat-% u2014that adalah, efektif organisasi dan proses, termasuk penggunaan yang tepat dari teknologi informasi untuk memastikan efektivitas biaya operasi.
  10. Menjaga hubungan baik dengan penting luar konstituen-termasuk hubungan dengan calon donor, media, pemerintah daerah, dan seterusnya untuk memastikan visibilitas dan iklim yang menguntungkan dari opini public.
  11. Beradaptasi dengan perubahan dalam undang-undang pajak, kebutuhan masyarakat dan harapan, politik, dan faktor-faktor ekonomi, ianya jelas dari daftar ini bahwa pemimpin nirlaba harus mampu
  12. Mendamaikan tuntutan yang saling bertentangan klien, sektor publik dan swasta mitra, donor, relawan, dan lain-lain dan menyelaraskan energi mereka mengejar dari layanan sosial berguna.
  13. Inspire kepercayaan, keyakinan, optimisme di antara mereka yang peduli tentang sosial mengeluarkan dan bersedia untuk sukarela waktu atau uang untuk membantu mengatasi itu.
  14. Pastikan bahwa organisasi itu secara finansial suara, etis di atas mencela, dan sepenuhnya bertanggung jawab kepada masyarakat melayani.
  15. Posisi organisasi untuk masa depan dalam menghadapi tantangan yang parah sumber daya yang terbatas dan sering perubahan dalam lingkungan eksternal; mencapai ini melalui fleksibilitas, strategi yang inovatif dan cepat adaptasi terhadap ancaman dan peluang.
  16. Mengembangkan pemimpin di papan, di bagian lain dari organisasi, di antara para relawan, dan masyarakat untuk membawa pada karya organisasi.

 

Para pemimpin Nirlaba setiap saat terfokus empat berikut:

  1. Dalam organisasi, di mana pemimpin berinteraksi dengan papan, staf dan relawan untuk menginspirasi, mendorong, bergairah, dan memberdayakan mereka.
  2. Di luar organisasi, di mana pemimpin mencari bantuan atau dukungan dari donor, grantmakers, Sekutu potensial, media, atau pemimpin lain dalam bisnis atau sektor publik.
  3. Pada saat operasi, di mana pemimpin yang bersangkutan memberikan kualitas layanan pada klien dan masyarakat dalam struktur organisasi, sistem informasi dan aspek-aspek othei efektivitas organisasi.
  4. Pada kemungkinan masa depan, di mana pemimpin mengantisipasi tren dan perkembangan yang cenderung memiliki pemikiran penting untuk arah masa depan organisasi.

 

Iklan

Model Mental dan Pemimpin

 

 

munculnya mental model dari pengamatan dengan pengetahuan

informasi-informasi membentuk skemata-skemata maka terbentuklah mainset atau yg disebut model mental.

Mental model terbentuk karena informasi yg masuk adalah dengan visi yg sama.

Keyword dari lidership adalah mempengaruhi.

Perintah itu jatuh diarea luar kemampuan ybs.

 

Fungsi pemimpin

  1. Melayani
  2. Desainer/merancang
  3. Teacher/guru

Open system: Menerima energy dari luar dan memberi energy dari luar

Close system : Tidak menerima enargi dari luar hanya menerima energi, contoh Windows, apple, perusahaan keluarga, batere.

Tujuan, saling ketergantungan, proses, umpan balik, batasan

Entrofi : dimana suatu saat site itu megalami kelemahan-kelemahan, contoh kalau dimobil businya lemah.

Kalau sistem itu tidak belajar maka organisasi itu akan Enersia selanjutnya akan mati. Yg tau akan perihal ini adalah Cybernetic (memberikan informasi sebagai fidback)

 

 

PERSONAL MASTERY

 

Adalah seseorang dengan subconciousness yang tinggi mampu melakukan kegiatannya dengan profesional dan mampu pula memberikan makna pada pekerjaan dan organisasinya. Latihan yang diberikan dengan membuat visi pribadi, praktek mempertahankan tegangan kreatif ( creative tension), yaitu tegangan positip yang menarik realita kearah pencapaian visi. Sebaliknya emotional tension yaitu tegangan positip yang menarik visi kearah realita.

Personal Mastery Kemampuan untuk secara terus menerus dan sabar memperbaiki wawasan agar objektif dalam melihat realitas dengan pemusatan energi pada hal-hal yang strategis. Organisasi pembelajaran memerlukan karyawan yang memiliki kompetensi yang tinggi, agar bisa beradaptasi dengan tuntutan perubahan, khususnya perubahan teknologi dan perubahan paradigma bisnis dari paradigma yang berbasis kekuatan fisik ke paradigma yang berbasis pengetahuan.

 

Penyebab Perusahaan Pailit

Perusahaan Pailit Karena Hutang

 Dalam dunia usaha, suatu perusahaan tidak selalu berjalan dengan baik, dan acapkali keadaan keuangannya sudah sedemikian rupa sehingga perusahaan tersebut tidak lagi sanggup membayar utangutangnya. Hal demikian dapat pula terjadi terhadap perorangan yang melakukan suatu usaha.

Dapat dikatakan bahwa kehidupan suatu perusahaan dapat saja dalam kondisi untung atau keadaan rugi. Kalau keadaan untung, perusahaan berkembang dan berkembang terus, sehingga menjadi perusahaan raksasa. Sebaliknya, apabila kondisi perusahaan menderita rugi, maka garis hidupnya menurun. Jadi garis hidup suatu perusahaan pada suatu saat naik dan pada saat lain menurun, begitu seterusnya, sehingga garis hidup perusahaan itu merupakan garis yang menaik dan menurun seperti grafik. Sebagian perusahaan dapat mempertahankan hidupnya, tetapi sebagian tidak dapat mempertahankan lagi hidupnya, akhirnya perusahaan tersebut terpaksa gulung tikar. 

Dalam rangka pengembangan suatu perusahaan mungkin atau pasti mempunyai hutang. Bagi suatu perusahaan, hutang bukanlah merupakan suatu hal yang buruk, asal perusahaan itu masih dapat membayar kembali. Perusahaan yang seperti ini disebut perusahaan yang solvabel, artinya perusahaan yang mampu membayar utang-utangnya. Sebaliknya jika suatu perusahaan yang sudah tidak mampu membayar utang-utangnya lagi disebut Insolvensi, artinya tidak mampu membayar. Istilah hukum Insolvensi menunjukkan pada suatu kumpulan dari aturan-aturan yang mengatur hubungan debitor (yang berada dalam kesulitan pembayaran akibat ketidakmampuan finansial) dengan para kreditornya.

Krisis moneter yang melanda hampir seluruh belahan dunia di pertengahan tahun 1997 telah memporak-porandakan sendi-sendi perekonomian. Dunia usaha merupakan dunia yang paling menderita dan merasakan dampak krisis yang tengah melanda. Hal ini juga dirasakan oleh Indonesia, yang mengakibatkan Indonesia telah mengalami krisis kepercayaan khususnya terhadap perbankan. Kondisi perbankan di Indonesia telah mengalami masalah-masalah yang menuju suatu kehancuran akibat krisis ekonomi yang diawali oleh krisis nilai tukar. Krisis tersebut telah menyebabkan kinerja perekonomian Indonesia menurun tajam, dan kemudian berubah menjadi krisis yang berkepanjangan di berbagai bidang. Proses penyebaran krisis berkembang cepat mengingat tingginya keterbukaan perekonomin Indonesia dan ketergantungan pada sektor luar negeri yang sangat besar.

Untuk mengantisipasi adanya kecenderungan dunia usaha yang bangkrut yang akan berakibat pula pada tidak dapat dipenuhinya kewajiban-kewajiban yang sudah jatuh tempo, maka pemerintah melakukan perubahan-perubahan yang cukup signifikan dalam peraturan perundang-undangan, salah satunya adalah dengan merevisi Undang-undang Kepailitan yang ada.

 Perusahaan Pailit Karena Pemegang Saham Keluar

Perusahaan juga dapat pailit karena pemegang saham keluar. Ketika pemegang saham (Stake Holder) keluar maka akan menyebabkan Pailit pada suatu perusahaan, karena seorang pemegang saham memiliki peran yang sangat penting dalam berjalannya suatu perusahaan. Pemegang saham atau stake holder adalah orang yang menanamkan modalnya pada suatu perusahaan yang dikelola untuk mendapatkan keuntungan tertentu. Jika seorang pemegang saham keluar dan menarik sahamnya maka suatu perusahaan tidak akan berjalan dengan kuat, dikarenakan kurangnya modal untuk mensupply barang atau peralatan-peralatan yang dibutuhkan oleh suatu perusahaan. Semakin banyak pemegang saham yang keluar atau menarik modalnya maka peluang perusahaan tersebut untuk pailit semakin besar.

11 HUKUM SYSTEM THINKING

1. Masalah hari ini akibat keberhasilan memecahkan masalah kemarin.

Masalah selesai timbul lagi masalah baru itulah adalah “takdir” renungkanlah, masalah demi masalah yang kita hadapi yang tersu membuat kita belajar sehingga akhirnya kesuksesan menghampiri dan sebagian kita mengartikan sukses itu kaya dan hidup berkecukupan. Percayalah, kehidupan ini menyajikan banyak sekali jalan yang bisa kita tempuh, berbeda jalan yang kita tempuh, berbeda pula tantangannya. Karena itu, ketika kita tidak berada di jalan yang kita inginkan (misalkan ketika kita tidak lulus pada jurusan yang kita diinginkan), belum berarti kita gagal dalam mencapai kesuksesan. Yang terjadi hanyalah, kita hanya tidak bisa mengambil jalan kesuksesan yang kita inginkan, tapi kita tetap bisa mengambil jalan-jalan kesuksesan lainnya. Berbeda jalan yang kita tempuh, maka akan berbeda pula tantangannya, berbeda pula arti kesuksesannya.

2. Semakin kuat anda mendorong, semakin kuat sistim melawan dorongan anda.

Semakin tinggi impian kita maka semakin besar energi yang kita butuhkan, Semakin besar keinginanmu menggapainya, seberat apapun tantangan yang ada, kamu akan mampu melewatinya. Itulah yang diajarkan oleh para orang-orang sukses dulu. Kenali diri sendiri. Kelebihan dan kekurangan. Itu kunci dari segala kesuksesan. Pertajam kelebihan dan perbaiki kekurangan.

 3. Perilaku menjadi lebih baik sebelum akhirnya menjadi lebih buruk.

Dengan analisis yang matang dan dengan argument yang bermacam-macam, untuk menolong masyarakat kecil direncanakan pemerintah akan memberikan bantuan langsung tunai (BLT) tetapi harus kita akui bahwa secara tidak langsung BLT hanya mengajari orang agar bermental pengemis. Jadi kebijakan yang baik menurut pemerintah tetapi akhirnya berdampak sangat buruk.

 4. Memecahkan masalah dengan cara gampang akan menghasilkan bumerang.

5. Obat dapat berbahaya dari pada penyakit yang diobati.

 6. Mau lebih cepat dapat menjadi lebih lambat.

 7. Sebab dan akibat tidak berhubungan secara gamblang menurut waktu dan tempat.

8. Perubahan yang kecil dapat menghasilkan hasil yang besar dengan daya ungkit yang besar, namun kurang disadari di daerah.

9. Anda dapat sekaligus memiliki dan memakan kue anda tetapi tidak pada saat yang sama.

 10. Membelah satu ekor gajah menjadi 2 bagian tidak akan menghasilkan 2 ekor gajah kecil.

 11. Tidak ada pihak yang dijadikan kambing hitam.

Team Learning

Belajar beregu, belajar bersama-sama.

 

Dengan belajar beregu akan muncul pengetahuan yg lebih lengkap, saling menutupi kelemahan.

Dengan berdiskusi kita akan memperoleh pengetahuan baru.

Belajar beregu menurut Peter Singe terjadi apabila adanya dialog.

Dialog terjadi apabila kita menganggap teman adalah kolega/setara.

 

Learning Organization Profile Batanghari University

Learning Organization Profile

Batanghari University

By  Zulyadaini (7117110512)

 

 

Below is a list of various statements about your organization. Read each statement carefully and decide the extent to which it applies to your  organization. Use the following scale:

4 = applies totally

3 = applies to a great extent

2 = applies to a moderate extent

1 = applies to little or no extent

 

  1. I.      Learning Dynamics:

Individual, Group or Team, and Organizational

In Batanghari University

 

_3__ 1.  We see continuous learning by all employees as a high business priority.

_3__ 2.  We are encouraged and expected to manage our own learning and development.

_2__ 3.  People avoid distorting information and blocking communication channels by actively listening to others and providing them with effective feedback.

_2__ 4.  Individuals are trained and coached in learning how to learn.

_2__ 5.  We use various accelerated learning methodologies (mindmapping, mnemonics, imagery, music).

_1__ 6.  People expand knowledge through adaptive, anticipatory, and creative learning approaches.

_1__ 7.  Teams and individuals use the action learning process—that is, they learn from careful reflection on the problem or situation and apply their new knowledge to future actions.

_3__ 8.  Teams are encouraged to learn from one another and share what they learn in a variety of ways (via electronic bulletin boards, printed newsletters, or intergroup meetings).

_3__ 9.   People are able to think and act with a comprehensive, systems approach.

_2__ 10. Teams receive training in how to work and learn in groups.

 

  22

Learning Dynamics (maximum score: 40)

TOTAL SCORE

 


II. Organization Transformation:

 

Vision, Culture, Strategy, and Structure

In Batanghari University

_3__ 1. The importance of being a learning organization is understood throughout the company.

_2__ 2. Top-level management supports the vision of a learning organization.

_3__ 3. There is a climate that supports and recognizes the importance of learning.

_4__ 4. We are committed to continuous learning in pursuit of improvement.

_3__ 5. We learn from failures as well as successes, which means that mistakes are tolerated.

_3__ 6. We reward people and teams for learning and helping others learn. Appendix 239

_3__ 7. Learning opportunities are incorporated into operations and programs.

_3__ 8. We design ways to share knowledge and enhance learning throughout the organization (systematic job rotation across divisions, structured on-the-job learning systems).

_2__ 9. The organization is streamlined, with few levels of management,   to maximize the communication and learning across levels.

_3__ 10. We coordinate our efforts across departments on the basis of common goals and learnings, rather than maintaining fixed departmental boundaries.

 

  29

29      Organization Transformation (maximum score: 40)

 

TOTAL SCORE

 

III. People Empowerment:

 

Manager, Employee, Customer, Partners, Suppliers, and Community

In Batanghari University

_3__ 1. We strive to develop an empowered workforce that is able to learn and perform.

_3__ 2. Authority is decentralized and delegated in proportion to responsibility and learning capability.

_2__ 3. Managers and non managers work in partnership to learn and solve problems together.

_3__ 4. Managers take on the roles of coaches, mentors, and facilitators of learning.

_2__ 5. Managers generate and enhance learning opportunities as well as encourage experimentation and reflection on new knowledge so that it can be used.

_2__ 6. We actively share information with our customers and at the same time obtain their ideas and input in order to learn and improve services and products.

_3__ 7. We give customers and suppliers opportunities to participate in learning and training products.

_2__ 8. Learning from partners (subcontractors, teammates) is maximized through up-front planning of resources and strategies devoted to knowledge and skill acquisition.

_3__ 9. We participate in learning events with suppliers, community groups, professional associations, and academic institutions.

_3__ 10. We actively seek learning partners among customers, vendors, and suppliers.

 

  26

People Empowerment (maximum score: 40)

 

TOTAL SCORE

 

IV. Knowledge Management:

 

Acquisition, Creation, Storage, Retrieval, Transfer, and Utilization

In Batanghari University

_4__ 1. We actively seek information that improves the work of the organization by incorporating products and/or processes that are outside our function.

_3__ 2. We have accessible systems for collecting internal and external information.

_3__ 3. We monitor trends outside our organization by looking at what others do; this includes benchmarking best practices, attending conferences, and examining published research.

_2__ 4. People are trained in the skills of creative thinking, innovation, and experimentation.

_2__ 5. We often create demonstration projects as a means of testing new ways of developing a product and/or delivering a service.

_2__ 6. We have developed systems and structures to ensure that important knowledge is coded, stored, and made available to those who need and can use it.

_3__ 7. People are aware of the need to retain important organizational learning and share such knowledge with others.

_2__ 8. Cross-functional teams are used to transfer important learning across groups, departments, and divisions.

_3__ 9. We continue to develop new strategies and mechanisms for sharing learning throughout the organization.

_1__ 10. We support specific areas, units, and projects that generate knowledge by providing people with learning opportunities.

 

  25

Knowledge management (maximum score: 40)

 

TOTAL SCORE

 


V. Technology Application:

 

Knowledge Information Systems, Technology-Based Learning, and Electronic Performance Support Systems

In Batanghari University

 

_3__ 1. Learning is facilitated by effective and efficient computer-based information systems.

_4__ 2. People have ready access to the information highway via, for example, local area networks, the Internet, and an intranet.

_2__ 3. Learning facilities incorporate electronic multimedia support and an environment based on the powerful integration of art, color, music, and visuals.

_2__ 4. Computer-assisted learning programs and electronic job aids (just-in-time and flowcharting software) are readily available.

_1__ 5. We use groupware technology to manage group processes such as project, team, and meeting management.

_2__ 6. We support just-in-time learning, a system that integrates high-tech learning systems, coaching, and actual work on the job into a single process.

_3__ 7. Our electronic performance support systems enable us to learn and perform our jobs better.

_4__ 8. We design and tailor our electronic performance support systems to meet our learning requirements.

_2__ 9. People have full access to the data they need in order to do their jobs effectively.

_3__ 10. We can adapt software systems to collect, code, store, create, and transfer information in ways best suited to meet our needs.

 

  26

Technology Application (maximum score: 40)

 

TOTAL SCORE

 

  22 + 29 + 26 + 25 + 26 = 128

 

 

 

5 subsystems (maximum score: 200)

 

RESENSI: BUILDING THE LEARNING ORGANIZARION “MICHAEL J. MARQUARDT”

a.     Sebuah Pendekatan Sistem Komprehensif Terhadap Organisasi Belajar

Sebagian besar organisasi masih berjuang untuk menjadi organisasi belajar, sementara orang-orang masih belum memahami proses-proses nya yang penting atau bagaimana sebenarnya hal itu bekerja. Buku-buku yang menggambarkan organisasi belajar hanya mengacu pada bagian dari entitas, yang menggambarkan hal itu sedikit demi sedikit seperti kisah lima orang buta dalam cerita rakyat India, yang masing-masing menjelaskan gajah dengan cara apa pun ketika ia menyentuh bagian-batang, kaki , ekor, dan sebagainya. Demikian juga, organisasi pembelajaran telah dijelaskan dengan satu atribut-dinamika pembelajaran tim, struktur organisasi, pengetahuan, atau aplikasi yang lebih baik dari teknologi baru. Perspektif lain sama sekali salah menanggapi bahkan poin focal mereka yang terbatas dan salah menafsirkan total kualitas manajemen (TQM), atau rekayasa ulang, atau pelatihan yang lebih baik sebagai totalitas pembelajaran organisasi.

Dalam buku ini, Marquardt mengatakan bahwa selama belasan tahun pengalamannya dengan lebih dari 100 organisasi di seluruh dunia dan belajar atas analisis nya dari artikel dan buku tentang berbagai organisasi belajar telah mendorong nya untuk menyimpulkan bahwa sebelum individu atau perusahaan dapat memahami secara memadai kekayaan organisasi belajar, mereka harus memasukkan lima subsistem: belajar, organisasi, orang, pengetahuan, dan teknologi. Tanpa semua lima subsistem, mereka hanya akan memiliki apresiasi yang sebagian dari proses dan prinsip-prinsip yang diperlukan untuk memindahkan sebuah organisasi dari keadaan nonlearning untuk belajar.

Menurutnya, buku ini menyajikan setiap subsistem dan mengeksplorasi bagaimana kelima antar muka saling melengkapi satu sama lain. Subsistem inti dari organisasi pembelajaran, tentu saja, adalah belajar-pada individu, kelompok, dan organisasi-termasuk tingkat keterampilan sistem berpikir, model mental, penguasaan pribadi, belajar mandiri dan dialog.

Masing-masing dari sub sistem yang lain, organisasi, orang, pengetahuan, dan teknologi yang diperlukan untuk meningkatkan dan menambah kualitas dan keefektivan pembelajaran di seluruh perusahaan.

b.  Delapankekuatan yang palingsignifikan yang akan mengubah dunia bisnis dan memerlukan pembelajaran 

      perusahaan yang luas di abad 21 adalah:

  1. Globalisasi dan ekonomi global
  2. Teknologi
  3. Transformasi radikal dunia kerja
  4. Pengaruh pelanggan yang semakin meningkat
  5. Munculnya pengetahuan dan pembelajaran sebagai aset utama organisasi
  6. Mengubah peran dan harapan pekerja
  7. Keragaman dan mobilitas di tempat kerja
  8. Perubahan dan kekacauan yang meningkat dengan cepat

Masing-masing kekuatan ini harus dipahami dan dimanfaatkan sebelum transformasi untuk organisasi belajar menjadi mungkin.

Gambar 1. Model Sistem Organisasi Belajar

Organisasi, orang, pengetahuan, dan subsistem teknologi diperlukan untuk meningkatkan dan meningkatkan pembelajaran, yang, pada gilirannya, menembus empat subsistem lainnya. Mereka adalah mitra yang sangat diperlukan dalam membangun dan memelihara pembelajaran organisasi dan produktivitas. Lima subsistem secara dinamis saling terkait dan melengkapi satu sama lain. Jika salah satu subsistem lemah atau tidak ada, yang lain akan secara signifikan dikompromikan.

c.      Tipe-Tipe Belajar
Tiga metode atau pendekatan untuk belajar memiliki signifikansi dan nilai untuk organisasi belajar. Meskipun masing-masing khas, sering ada tumpang tindih dan saling melengkapi di antara mereka.

  1. Pembelajaran adaptif terjadi ketika kita merenungkan pengalaman masa lalu dan kemudian memodifikasi tindakan masa depan.
  2. Pembelajaran antisipatif adalah proses memperoleh pengetahuan dengan membayangkan hal-hal di masa depan (sebuah pendekatan yang bergerak dari visi ke tindakan ke refleksi). Pendekatan untuk belajar berusaha untuk menghindari hasil negatif dan pengalaman dengan mengidentifikasi peluang masa depan yang terbaik dan menentukan cara untuk mencapai masa depan itu.
  3. Tindakan belajar berarti bertanya tentang dan merenungkan realitas secara real-time dan menerapkan pengetahuan itu untuk mengembangkan individu, kelompok, dan organisasi.

d.     Keterampilan-Keterampilan untuk Pembelajaran Organisasi

Lima keterampilan kunci yang diperlukan untuk memulai dan memaksimalkan pembelajaran organisasi :

  1. Pemikiran sistem merupakan kerangka konseptual yang dapat digunakan untuk membuat pola yang lebih jelas dan penuh, dan menentukan cara untuk mengubah nya secara efektif.
  2. Model mental adalah asumsi yang tertanam mempengaruhi pandangan kita dan tindakan di dunia. Sebagai contoh, model mental kita atau gambar dari belajar, bekerja, atau patriotisme yang mempengaruhi interaksi dan perilaku kita dalam situasi tertentu yang berhubungan dengan konsep tersebut.
  3. Penguasaan pribadi menunjukkan kemahiran tingkat tinggi dalam suatu mata pelajaran atau bidang keterampilan. Hal ini membutuhkan komitmen untuk belajar seumur hidup yang mengarah pada keahlian atau hal-hal luar biasa, kecakapan menyenangkan dalam tugas-tugas atau tanggung jawab organisasi kita.
  4. Belajar mandiri berarti bahwa semua orang menyadari dan antusias menerima tanggung jawab untuk menjadi seorang pelajar. Unsur-unsur pembelajaran belajar mandiri meliputi mengetahui gaya belajar kita sendiri, mampu menilai kebutuhan kita dan kompetensi, dan menghubungkan tujuan bisnis dengan kebutuhan belajar.
  5. Dialog berarti mendengarkan dan komunikasi tingkat tinggi  di antara manusia. Hal ini membutuhkan eksplorasi bebas dan kreatif dari isu-isu halus dan kemampuan untuk mendengarkan secara mendalam kepada orang lain sementara menangguhkan pandangan kita sendiri. Disiplin dialog melibatkan belajar mengenali pola-pola interaksi tim yang dapat mempromosikan atau melemahkan belajar. Misalnya, pola defensif yang sering tertanam dalam kelompok atau dinamika organisasi. Jika pola tersebut belum diakui atau diabaikan, mereka merusak belajar, tapi ketika muncul diakui dan kreatif, mereka benar-benar dapat mempercepat belajar. Dialog adalah media yang penting untuk menghubungkan, menciptakan, dan mengkoordinasikan belajar dan tindakan di tempat kerja.

e.      organisasi Belajar

Ray Stata (1988), presiden Analog Devices, membedakan pembelajaran organisasi dari individu dan tim belajar dalam dua hal mendasar. Pertama, pembelajaran organisasi terjadi melalui wawasan bersama, pengetahuan, dan model mental dari anggota perusahaan.

Kedua, pembelajaran organisasi dibangun di atas pengetahuan dan pengalaman masa lalu-yaitu, pada memori organisasi, yang tergantung pada mekanisme seperti kebijakan, strategi, dan model eksplisit yang dapat digunakan untuk menyimpan pengetahuan.

Meskipun jenis belajar yang terkait dengan individu, tim, dan organisasi saling terkait, pembelajaran organisasi dipandang lebih daripada jumlah belajar individu dan tim. Individu dan kelompok adalah agen melalui pembelajaran organisasi yang terjadi, namun proses ini dipengaruhi oleh satu set hal yang lebih luas dari variabel sosial, politik, dan struktural. Ini melibatkan berbagi pengetahuan, keyakinan, atau asumsi-asumsi di antara individu dan kelompok (Argyris, 1999).

Salah satu cara untuk menunjukkan perbedaan antara belajar individu dan kelompok dan pembelajaran organisasi adalah untuk mempertimbangkan sebuah organisasi berkinerja, seperti orkestra atau tim olahraga. Sebuah pertunjukan musik atau menang permainan tidak dapat dikaitkan dengan setiap individu atau jumlah pengetahuan dan keterampilan setiap individu, atau bahkan ke grup apapun, seperti bagian tanduk atau pertahanan. Ini adalah hasil dari knowhow dari seluruh organisasi secara serempak.

f.       Pergeseran Fokus dari Pelatihan ke Belajar

Sampai saat ini, fokus Andersen, seperti kebanyakan dari perusahaan-perusahaan, terletak pada pembelajaran yang lebih efisien. Pelatihan berkonsentrasi pada konten dan instruktur, kecepatan, dan mendapatkan jawaban yang tepat. “Pelatihan transmittal” ini didasarkan pada asumsi sebagai berikut: Semua siswa memiliki pengetahuan dasar dan keterampilan yang sama; orang belajar dengan cara yang sama; mendengarkan adalah sama dengan belajar, dan berfokus pada perilaku yang dapat diamati, bukan pada cara berpikir, lebih efektif untuk menghasilkan perubahan. Model ini tidak benar-benar peduli dengan apa yang terjadi pada pelajar secara internal, apakah dia bosan atau kewalahan dengan kecepatan pembelajaran atau memahami isi dengan cukup baik untuk menerapkannya. Beberapa tahun lalu, Andersen memutuskan bahwa diperlukan pendekatan baru untuk pendidikan profesional. Hanya dengan perubahan radikal dalam metodologi pelatihan dan strategi sebuah perusahaan bisa memenuhi lima pelatihan yang baru diidentifikasi dan persyaratan-persyaratan kependidikan: untuk mengembangkan keterampilan yang lebih luas dan lebih mendalam, untuk membangun spesialis-spesialis yang mampu memberikan layanan tanpa batas ke klien, untuk fokus pada perubahan proses bisnis dan integrasi, untuk menyeimbangkan pembangunan umum dan keterampilan yang unik, dan untuk beradaptasi dengan kompleksitas dan perubahan yang terus-menerus.

Model pembelajaran baru Andersen mengakui bahwa mempelajari proses-proses untuk mendapatkan jawaban yang benar sangatlah penting. Tugas penting perusahaan adalah untuk membuat pembelajaran lebih efisien dan efektif. Model pengembangan staf baru di pusat-pusat Andersen pada peserta didik yang memilih berbagai alat dan sumber daya yang tersedia untuk memperoleh keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk sukses. Mereka yang sebelumnya menjabat sebagai instruktur telah menjadi pelatih, pembimbing, dan fasilitator.
Menurut Joel Montgomery, seorang mantan spesialis pendidikan untuk Pendidikan Profesional di pusat Andersen, menyatakan bahwa peserta didik sekarang “jauh lebih aktif dalam proses pembelajaran, dan bersama-sama bertanggung jawab untuk pembelajaran mereka. Peserta didik diminta untuk menggunakan apa yang telah mereka pelajari dan bukan untuk mengulangi atau mengidentifikasi apa yang telah mereka alami. ”

Andersen sekarang merancang program-program belajar untuk merangsang peserta didik untuk melakukan kegiatan yang berfokus pada kebutuhan mereka untuk mengidentifikasi diri mereka sendiri. Dalam prosesnya, mereka diberikan alat untuk merefleksikan tindakan mereka, mengevaluasi nya sesuai dengan standar yang ditentukan, dan memberi dan menerima umpan balik tentang apa yang mereka lakukan dan pelajari. Setelah mereka melalui proses itu sekali, Montgomery mencatat, “sekali lagi kami merangsang mereka untuk ikut serta lagi dalam belajar, dengan membawa apa yang mereka pelajari untuk pertama kalinya, sekali lagi merenungkan, mengevaluasi, dan memberi dan menerima umpan balik tentang apa yang mereka lakukan dan belaja . Hal ini memastikan pembelajaran yang lebih mendalam.”

Pandangan ini berfokus pada proses internal pembelajar dan mendorong peningkatan kepekaan terhadap pelajar ketika pembelajaran berlangsung. Pendekatan instruksional disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan individu peserta didik. Ini merupakan pergeseran dari pendekatan supply yang mendorong pembelajaran untuk apa yang kita sebut pendekatan menarik permintaan.

g.     Pengembangan Karyawan dan Redefinisi Bisnis

Sepanjang tahun 1980-an, Universitas Motorola membangun kredibilitas di dalam organisasi dengan mengembangkan pengalaman pendidikan yang membahas sejumlah kebutuhan bisnis. Pendidikan dikaitkan dengan tujuan-tujuan strategis yang penting, seperti pengurangan biaya operasi, perbaikan produk, atau percepatan dalam pengembangan produk baru.

Dalam lingkungan bisnis yang tidak pasti seperti sekarang, Universitas Motorola berkonsentrasi pada peningkatan pertanyaan sebelum jawaban ada. Peran Universitas yang sejajar dengan persyaratan kompetensi perubahan individu dalam organisasi-adalah untuk meningkatkan tingkat penyelidikan dalam perusahaan melalui dialog terstruktur dengan pelanggan, ahli, dan perwakilan industri seperti pemasok, regulator, pembuat kebijakan, dan kelompok minat khusus.

Inisiatif Universitas Motorola dalam beberapa tahun terakhir terlihat lebih seperti kegiatan pengembangan bisnis baru dari program pendidikan klasik. Mengembangkan bisnis baru dalam era perubahan yang terputus bukanlah proses yang sama dengan yang ada di masa lalu. Dan ketika sekilas muncul bahwa Universitas Motorola hanya berfungsi sebagai pusat inkubasi untuk kegiatan kewirausahaan perusahaan, penciptaan pengetahuan adalah fokus yang lebih berakar pada perubahan. Dalam mengangkat pertanyaan-pertanyaan yang tidak memiliki jawaban, Universitas Motorola menciptakan sebuah forum untuk menjelajahi batas-batas luar bisnis yang ada dalam perusahaan dan industri. Tujuan Universitas adalah untuk mengembangkan kompetensi kritis perusahaan sehingga dapat menghasilkan model baru atau peta yang dapat digunakan untuk memahami lingkungan bisnis yang tidak pasti.

h.     Skill-Skill Pemimpin Baru

Selain mengambil peran baru dalam organisasi belajar, manajer harus menyelesaikan tugas-tugas baru.

Membangun Visi Belajar Bersama, pemimpin-pemimpin harus membayangkan, bersama dengan sesama karyawan, jenis keinginan perusahaan di masa depan, satu yang menarik dan cukup menantang untuk menarik dan mempertahankan pengetahuan terbaik dan cerdas dari pekerja. Sejauh mana manajer mampu membangun visi tujuan bersama bagi suatu organisasi menentukan komitmen karyawan dan kemauan untuk melaksanakan visi tersebut. Pemimpin harus berusaha untuk memadukan visi ekstrinsik dan intrinsik, mengkomunikasikan visi mereka sendiri, mendorong visi pribadi yang menimbulkan visi bersama, dan menjaga proses visi yang sedang berlangsung.

Mengkoordinasikan beberapa tim berorientasi tugas karena meningkatnya penggunaan organisasi belajar dari tim proyek, manajer kemungkinan akan memimpin dan mengkoordinasikan sejumlah tugas yang berbeda yang berfokus pada tim, masing-masing melakukan berbagai kegiatan pada jadwal yang berbeda.

Manajer harus dapat dengan cepat masuk ke dalam dan menjadi mitra terpercaya dari tim. Perencanaan dan pengelolaan tanggung jawab ini memerlukan beberapa individu yang gesit dan peduli, dan terorganisir dengan baik.

Mengakui dan menguji Model Mental. Banyak dari ide-ide terbaik sebuah organisasi yang pernah dipraktekkan bertentangan dengan model mental atau proses-proses yang telah didirikan. Pemimpin harus mampu menghadapi asumsi yang ada tanpa provokasi atau kemarahan defensif. Kemampuan khusus di daerah ini termasuk penyelidikan balancing dan advokasi, membedakan antara apa yang didukung dan apa yang dipraktekkan, mengorganisir dan membongkar rutinitas defensif, dan melihat dan menguji lompatan abstraksi.

Terlibat dalam Sistem Berpikir. Pemimpin dalam organisasi belajar harus membantu orang melihat gambaran besar, dengan tren yang mendasarinya, kekuatan-kekuatan dan kejutan potensial. Mereka harus mampu untuk terlibat dalam sistem pemikiran, yang meningkatkan kemampuan mereka untuk meramalkan dampak pada faktor organisasi baik internal maupun eksternal. Mengartikan dan menganalisis jumlah yang besar dari informasi yang terkadang bertentangan dan meminta kesabaran dan ketekunan. Beberapa kemampuan utama termasuk menghindari solusi simptomatik dan berfokus pada penyebab, membedakan kompleksitas detail dari kompleksitas dinamis, melihat proses, bukan foto, yang berfokus pada bidang leverage yang tinggi, melihat hubungan timbal balik dan bukan hal-hal, dan menyadari bahwa kita dan penyebab masalah kita berasal dari sistem yang sama.

Mendorong Kreativitas, Inovasi, dan pengambilan resiko. Jack Welsh, CEO General Electric, menantang manajer-manajer nya dengan pertanyaan berikut:

Apakah Anda berurusan dengan hal-hal baru? Apakah Anda secara fundamental datang dengan pendekatan baru untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan? Apakah Anda menghasilkan program-program baru?

Untuk GE dan perusahaan belajar lainnya, aliran konstan dari ide-ide baru merupakan jalur kehidupan menuju kesuksesan. Meskipun semua orang didorong dan diharapkan untuk menjadi kreatif, manajer harus siap untuk menciptakan lingkungan ini dengan mendorong risiko serta melindungi dan mendukung mereka yang risiko-risiko nya belum menghasilkan hasil yang sukses.

Manajer dapat menjadi pemimpin dalam mencoba ide-ide baru dan menantang cara lama. Mengkonseptualisasikan dan menginspirasi Belajar dan Tindakan. Kemampuan untuk mengkonseptualisasikan masalah-masalah dan proses yang kompleks, menyederhanakan mereka, dan mengilhami orang untuk belajar dan berhasil adalah kompetensi yang diperlukan bagi pemimpin transformasional. Karisma mungkin membantu, tetapi memimpin dengan menunjukkan kepedulian dan kepercayaan karyawan dan rekan lebih efektif. Pemimpin memerlukan keterampilan yang habit untuk memfasilitasi dan mengkoordinasi jika mereka ingin mendapatkan partisipasi buruh dalam menantang tugas-tugas yang terkadang tidak menyenangkan. Dan tidak ada tugas lebih penting daripada mendorong dan menginspirasi belajar (Belasen, 2000).

I.     HIERARKI PENGETAHUAN

Kecuali dan sampai perusahaan menentukan definisinya sendiri atas pengetahuan dan mengidentifikasi jenis pengetahuan yang penting secara organisasi,  ia tidak akan dapat mengelola pengetahuan perusahaan. Jelas, tidak semua pengetahuan memiliki nilai yang sama. Pada tingkat atas dari hirarki, ada peningkatan dalam keluasan, kedalaman, makna, konseptualisasi, dan nilai.

Data termasuk teks, fakta, gambar yang diinterpretasikan, dan kode numerik ditafsirkan tanpa konteks dan karena itu tak memiliki makna. Informasi adalah data yang dijiwai dengan konteks dan makna, yang bentuk dan isi nya dapat diterapkan untuk suatu tugas tertentu setelah diresmikan, diklasifikasikan, diproses, dan diformat.

Pengetahuan terdiri dari tubuh informasi, prinsip, dan pengalaman yang secara aktif membimbing pelaksanaan tugas dan manajemen, pengambilan keputusan, dan pemecahan masalah. Pengetahuan memungkinkan orang untuk memberikan makna pada data dan dengan demikian menghasilkan informasi. Dengan pengetahuan, orang dapat menangani sumber informasi yang tersedia dengan cerdas dan kemudian mengambil tindakan.

Keahlian adalah aplikasi pengetahuan yang tepat dan efektif untuk mencapai hasil dan meningkatkan kinerja.

Kemampuan meliputi kapasitas organisasi dan keahlian untuk membuat produk, jasa, atau proses pada tingkat kinerja yang tinggi. Hal ini membutuhkan integrasi, koordinasi, dan kerjasama dari banyak individu dan tim. Kemampuan lebih dari hanya kinerja pada saat ini, itu adalah kemampuan untuk belajar, berinovasi, dan menciptakan.

J.     Aplikasi Pengetahuan dan Validasinya

Stewart (1997) mencatat bahwa aplikasi sistematis dari “modal intelektual” menciptakan pertumbuhan dalam nilai pemegang saham.” Teknologi memungkinkan aplikasi optimal dari pengetahuan perusahaan. Kemampuan perusahaan untuk memberikan layanan pelanggan melalui diagnosis dan pemecahan masalah adalah contoh yang baik dari aplikasi dan validasi pengetahuan.

Dengan sistem pengetahuan yang berkembang dengan baik, perusahaan dapat menempatkan orang-orang yang terbaik di garis depan dan menjaga keahlian mereka tersedia bagi seluruh organisasi. Charles Paulk, petugas kepala informasi Accenture, mencatat bahwa, karena pertukaran Pengetahuan, “ketika salah satu konsultan kami muncul, klien mendapatkan yang terbaik dari perusahaan, bukan hanya yang terbaik dari konsultan itu.” Paulk menulis daftar berikut di antara banyak manfaat dari sistem manajemen pengetahuan Accenture (Schwandt dan Marquardt, 2000):

  • Tabungan di berbagai bidang seperti biaya pengiriman secara fisik mentransfer
    pengetahuan
  • Peningkatan kemampuan untuk memanfaatkan pengetahuan kolega
  • Kapasitas untuk bekerja secara global
  • Forum untuk pemetaan kemampuan otak perusahaan
  • Kemampuan untuk mengatasi pertumbuhan omset dan staf, karena pendatang baru yang cepat mempelajari pengetahuan organisasi dapat memberikan kontribusi yang lebih cepat untuk keberhasilannya

K.    Teknologi untuk Mengelola Pengetahuan

Teknologi informasi menyajikan organisasi dengan peluang strategis baru untuk belajar di seluruh perusahaan. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk mengotomatisasi, mendidik, dan mengubah diri. Teknologi informasi memungkinkan redistribusi kekuasaan, fungsi, dan kontrol ke lokasi di mana mereka akan menjadi yang paling efektif. Produksi, koordinasi, dan manajemen dapat dicapai secara lebih efisien dan menyeluruh.

Teknologi memungkinkan organisasi melanggar peraturan lama dari banyak manajemen, perubahan, dan pengembangan pembelajaran. Kemampuan yang ditambahkan meliputi:

  • Informasi yang muncul secara bersamaan di tempat itu sebanyak yang diperlukan
  • Generalis mampu melakukan pekerjaan ahli
  • Organisasi dapat menuai keuntungan dari kedua sentralisasi dan desentralisasi
  • Pengambilan keputusan menjadi bagian dari pekerjaan setiap orang
  • personil lapangan dapat mengirim dan menerima informasi dari setiap lokasi
  • Rencana dapat direvisi secara instan

L.    Teknologi dan Aliran Pengetahuan

Teknologi dapat menjadi mekanisme utama untuk meningkatkan komunikasi organisasi dan transfer pengetahuan. Teknologi informasi khususnya meningkatkan komunikasi dengan mengaburkan batas-batas dalam perusahaan dan meningkatkan berbagai kemungkinan hubungan di luar hirarki. Hal ini juga memungkinkan komunikasi langsung lebih mudah melintasi waktu dan ruang dengan papan buletin elektronik, mail, dan konferensi. Perangkat lunak komunikasi menciptakan lingkungan belajar elektronik di mana semua anggota memiliki akses yang sama ke data. Dengan setiap komputer pribadi melalui jaringan mainframe, dengan sistem eksternal yang relevan, setiap orang dalam organisasi dapat mengambil bagian dalam mengumpulkan dan mentransfer pengetahuan. Remote akses ke jaringan pengetahuan nasional dan global tersedia setiap saat.

Teknologi informasi mengurangi jumlah tingkat manajemen yang diperlukan dalam hirarki, namun pada saat yang sama memberikan potensi yang ditingkatkan untuk rentang kendali. Diberdayakan dengan informasi, pekerja garis depan mendapatkan otonomi yang meningkat. Sebagai contoh, Buckman Laboratories, sebuah perusahaan kimia terdepan, telah membuat focus garis depan dari hampir semua manajemen pengetahuan dan e-learning.
Cisco melengkapi perwakilan penjualan dalam perjalanan ke pertemuan klien dengan informasi produk baru melalui internet, teleconference, transmisi dan bahkan nirkabel.

Teknologi informasi memberikan kontribusi untuk fleksibilitas. Sebuah sisten komunikasi yang dimediasi oleh computer menggunakan penyimpanan sendiri, pengolahan, dan kemampuan pengambilan untuk komunikasi internal dan eksternal.

Database, teks, artikel, laporan, manual, dan direktori dapat diselenggarakan untuk akses cepat dan mudah oleh semua pekerja. Sebagai contoh, menurut sebuah iklan di BusinessWeek, 100 persen dari penjualan Cisco Systems dan staf teknis belajar online. Pendekatan perusahaan membuat karyawan selalu up-to-date dan telah mengurangi biaya pelatihan sebesar 60 persen.

Berbagi informasi secara real-time dan mendorong akses yang lebih luas terhadap informasi membutuhkan strategi berikut:

  • Membuat database online untuk digunakan di batas-batas fungsional
  • Hooking ke database online dan papan buletin elektronik luar organisasi, seperti di universitas-universitas dan pusat-pusat belajar lainnya
  • Instalasi budaya e-mail dimana penggunaannya tersebar luas
  • Menggunakan pertukaran data elektronik untuk menciptakan sistem jaringan yang komprehensif

Resensi: The Fifth Discipline “Peter Senge”

Resensi Buku The Fifth Discipline karya Peter Senge

Peter Sange meyakini 5 komponen teknologi baru di bawah ini secara berkala merubah sebuah organisasi menjadi organisasi belajar. Meskipun dikembangkan secara terpisah, masing-masing akan membuktikan keberhasilan orang lain. Masing-masing memberikan sebuah dimensi dalam membangun sebuah organisasi yang benar-benar dapat “belajar,” dan secara terus-menerus dapat meningkatkan kapasitas mereka untuk mewujudkan cita-cita tertinggi mereka:

  1. Sistem Berpikir. Sistem berpikir adalah suatu kerangka kerja konseptual, tubuh pengetahuan dan alat yang telah dikembangkan selama lima puluh tahun terakhir, untuk membuat pola penuh menjadi lebih jelas, dan untuk membantu kita melihat bagaimana mengubah nya secara efektif.

Meskipun alat-alat itu relatif baru, pandangan dunia yang mendasarinya sangat intuitif; eksperimen dengan anak kecil menunjukkan bahwa mereka mempelajari sistem berpikir dengan sangat cepat.

  1. Penguasaan Pribadi. Penguasaan mungkin menyarankan perolehan dominasi atas orang atau benda. Tapi juga bisa berarti penguasaan tingkat kemahiran khusus. Seorang empu tidak mendominasi tembikar atau menenun. Orang dengan penguasaan pribadi tingkat tinggi yang secara konsisten mampu mewujudkan hasil yang paling penting untuk mereka-pada dasarnya, mereka hidup sebagai seorang seniman yang akan mendekati sebuah karya seni. Mereka melakukan itu dengan berkomitmen pada pembelajaran seumur hidup mereka.

Penguasaan pribadi adalah disiplin yang secara terus-menerus memperjelas dan memperdalam visi pribadi kita, memfokuskan energi kita, mengembangkan kesabaran, dan melihat realitas secara obyektif. Dengan demikian, ini merupakan landasan penting dari pondasi organisasi-organisasi belajar dalam pembelajaran spiritual. Komitmen organisasi untuk dan kapasitas untuk belajar tidak akan lebih besar dari anggotanya. Akar dari disiplin ini terlatak pada kedua tradisi spiritual Timur dan Barat, dan dalam tradisi sekuler juga.

Tapi secara mengejutkan beberapa organisasi mendorong pertumbuhan rakyat mereka dengan cara ini. Hal ini menghasilkan sumber daya besar yang belum dimanfaatkan : “Orang-orang memasuki bisnis sebagai orang yang cemerlang, terdidik, dan orang bernergi tinggi dan berkeinginan untuk membuat sebuah perubahan, ,” kata Hanover O’Brien. “Pada saat mereka berusiah 30, beberapa berada di” jalur cepat “dan sisanya ‘melepaskan waktu mereka’ untuk melakukan apa yang penting bagi mereka pada akhir pekan. Mereka kehilangan komitmen, rasa misi, dan kegembiraan dengan karir yang mereka mulai.

Dan yang mengejutkan beberapa orang dewasa bekerja untuk mengembangkan penguasaan pribadi mereka sendiri. Ketika Anda meminta kebanyakan orang dewasa apa yang mereka inginkan dari dari hidup mereka, mereka sering berbicara pertama tentang apa yang mereka ingin singkirkan: “Saya ingin ibu mertua untuk pindah,” kata mereka, atau “Saya ingin masalah punggung saya untuk cepat sembuh. ” Disiplin penguasaan pribadi, sebaliknya, dimulai dengan menjelaskan hal-hal yang terlalu penting bagi kita, menjalani kehidupan kita dalam pelayanan aspirasi tertinggi kita.

Di sini, saya paling tertarik pada hubungan antara pembelajaran pribadi dan organisasi belajar, dalam komitmen timbal balik antara individu dan organisasi, dan dalam semangat khusus suatu perusahaan yang terdiri dari peserta didik.

  1. Model mental. “Model mental” adalah asumsi yang tertanam, generalisasi, atau bahkan gambar atau gambar yang mempengaruhi bagaimana kita memahami dunia dan bagaimana kita mengambil tindakan. Sangat sering, kita tidak menyadarinya model mental atau efek yang mereka miliki dalam perilaku kita. Sebagai contoh, kita mungkin memperhatikan bahwa gaun rekan kerja kita elegan, dan berkata kepada diri sendiri, “Dia orang country club.” Tentang seseorang yang berpakaian lusuh, kita mungkin merasa, “Dia tidak peduli apa yang orang lain pikirkan.” Model mental dari apa yang dapat atau tidak dapat dilakukan dalam pengaturan manajemen yang berbeda tidak kurang ditanamkan secara mendalam. Banyak wawasan ke dalam pasar baru atau praktik-praktik organisasi yang sudah ketinggalan zaman gagal untuk dipraktekkan karena bertentangan dengan model mental tasit yang kuat.

Royal Dutch/ Shell, salah satu organisasi besar pertama yang memahami keuntungan mempercepat pembelajaran organisasi akhirnya menyadari ini ketika mereka menemukan betapa meresapnya pengaruh dari model mental yang tersembunyi, terutama yang menjadi luas. Sukses luar biasa Shell dalam mengelola perusahaan melalui perubahan dramatis dan ketidakpastian bisnis minyak dunia pada 1970-an dan 1980-an secara garis besar berasal dari bagaimana menantang model-model mental manajer. (Dalam awal 1970-an Shell adalah yang paling lemah dari tujuh perusahaan besar minyak, dengan akhir 1980-an itu adalah yang terkuat.) Arie de Geus, Koordinator Shell yang baru-baru ini pensiun dari Perencanaan Group, mengatakan bahwa adaptasi dan pertumbuhan secara terus menerus dalam lingkungan bisnis yang berubah tergantung pada “pembelajaran institusional, yaitu proses dimana tim manajemen mengubah model mental bersama dari perusahaan, pasar, dan pesaing mereka. Untuk alasan ini, kita berpikir tentang perencanaan sebagai pembelajaran dan perencanaan perusahaan sebagai pembelajaran institusional.”

  1. Membangun Visi Bersama. Jika salah satu ide tentang kepemimpinan telah mengilhami organisasi selama ribuan tahun, kapasitas nya lah yang mampu untuk menyimpan gambaran masa depan bersama yang kita coba untuk kita ciptakan. Salah satunya adalah kesulitan untuk memikirkan setiap organisasi yang telah mempertahankan beberapa ukuran kebesaran tanpa adanya tujuan, nilai, dan misi yang menjadi sangat terbagi di antara seluruh organisasi. IBM punya “pelayanan”; Polaroid memiliki fotografi instan; Ford memiliki angkutan umum untuk massa dan Apple memiliki daya komputasi untuk massa. Meskipun sangat berbeda dalam isi dan jenis, semua organisasi berhasil mengikat orang bersama-sama dalam sebuah identitas bersama.

Ketika ada visi yang sejati (yang bertentangan dengan “pernyataan visi”), orang-orang menjadi unggul dan belajar, bukan karena mereka diharuskan, tetapi karena mereka ingin. Tapi banyak pemimpin memiliki visi pribadi yang tidak pernah diterjemahkan ke dalam visi bersama yang menggembleng organisasi. Terlalu sering, visi perusahaan bersama yang berputar pada karisma seorang pemimpin, atau sekitar krisis yang menggembleng setiap orang untuk sementara.

Tapi, ketika diberi pilihan, kebanyakan orang memilih untuk mengejar tujuan yang mulia, tidak hanya pada saat krisis tetapi pada setiap saat. Apa yang kurang adalah disiplin untuk menerjemahkan visi individu menjadi berbagi visi, bukan “buku resep” tetapi satu set prinsip dan praktek membimbing.

  1. Pembelajaran Tim. Bagaimana sebuah tim beranggotakan manajer-manajer yang berkomitmen dengan individu ber-IQ di atas 120 memiliki IQ kolektif 63? Disiplin pembelajaran tim menghadapi paradoks ini.

Pembelajaran tim dimulai dengan “dialog,” kapasitas anggota tim untuk menangguhkan asumsi dan masuk ke dalam “pemikiran bersama.” Bagi orang Yunani dia-logos berarti mengalir bebas dari makna melalui kelompok, yang memungkinkan kelompok untuk menemukan wawasan yang tidak dicapai secara individual. Menariknya, praktek dialog telah diawetkan dalam banyak budaya “primitif”, seperti suku Indian Amerika, tetapi telah hampir sepenuhnya hilang di masyarakat modern. Hari ini, prinsip-prinsip dan praktek dialog sedang ditemukan kembali dan dimasukkan ke dalam konteks kontemporer. Dialog berbeda dari “diskusi” yang lebih umum.

Disiplin dialog juga mencakup bagaimana belajar mengenali pola-pola interaksi dalam tim yang melemahkan belajar. Pola-pola defensif seringkali sudah berurat berakar dalam bagaimana tim beroperasi. Jika belum diakui, mereka merusak belajar. Jika diakui dan kreatifitas muncul, mereka benar-benar dapat mempercepat belajar. Pembelajaran tim sangat penting karena tim, bukan individu, adalah unit dasar pembelajaran dalam organisasi modern. Ini adalah dimana “karet memenuhi jalan”; kecuali apabila tim dapat belajar, organisasi tidak dapat belajar.

Jika sebuah organisasi belajar adalah sebuah inovasi teknik, seperti pesawat atau komputer pribadi, komponen akan disebut “teknologi.” Untuk inovasi dalam perilaku manusia, komponen perlu dilihat sebagai disiplin ilmu. Dengan “disiplin,” tidak berarti “keteraturan ditegakkan” atau “berarti hukuman,” tapi badan teori dan teknik yang harus dipelajari dan dikuasai untuk dipraktekkan. Disiplin adalah jalur perkembangan untuk memperoleh keterampilan tertentu atau kompetensi. Seperti setiap disiplin, dari bermain piano hingga teknik elektro, beberapa orang memiliki “hadiah,” bawaan namun siapa pun dapat mengembangkan kemampuan melalui praktek.

11 sistem berpikir dari Peter Senge

1.      Today’s problems come from yesterday’s solutions  

Permasalahan hari ini sebenarnya merupakan dampak dari pemecahan masalah  yang telah dilakukan pada saat sebelumnya.

Biasanya dalam memecahkan masalah kita hanya melihat dalam satu sisi saja, sehingga pada saat permasalahan itu hilang sebenarnya sumber masalahnya belum terselesaikan secara tuntas, sehingga masalah baru akan muncul bisa saja di tempat yang berbeda.

Dalam memecahkan masalah kita sering hanya mengulang cara lama yang pernah dilakukannya, sehingga tetap tidak dapat menyelesaikan permasalahan. Sebagai contoh :

  1. Penggunaan antibiotik dimasa lalu yang tidak terkontrol justru menimbulkan bakteri yang resistensi terhadap penyakit. Bakteri tersebut dapat membentuk ketahanan khusus terhadap suatu jenis antibiotika tertentu, sehingga membahayakan orang yang terkena penyakit tersebut.
  2. Upaya pemerintah membuat masyarakat sadar hukum diharapkan dapat menciptakan masyarakat yang mengerti hukum serta taat agar tidak melanggar, akan tetapi pemecahan masalah tersebut juga berdampak pada peningkatan kasus penuntutan hukum.

Dari contoh ini jelaslah bahwa Peter Senge mengingatkan bahwa dalam berfikir sistem kita hendaknya memperhatikan berbagai aspek yang terkait, baik pemecahan masalah saat ini yang harus dipersiapkan dampaknya dimasa mendatang. Solusi yang dilakukan secara menyeluruh  dalam sistem akan mengantisipasi munculnya permasalahan lain yang akan terjadi sebagai dampak dari tindakan yang dilakukan.

2.      The harder one pushes, the harder the sistem pushes back

Hukum kedua dari ST Senge menyebutkan, bahwa semakin besar usaha yang kita lakukan untuk memperbaiki kesalahan, maka tanpa atau dengan kita sadari akan semakin kuat pula masalah tersebut menekan kita. Dalam kondisi ini, Senge menekankan perlunya ST. Jika kita mengatasi atau menekan permasalahan yang kita hadapi tanpa pikiran jernih, maka kita akan terjebak ke dalam situasi “serangan balik” yang siap dilancarkan dan membahayakan pertahanan kita yang dilakukan oleh situasi yang kita tekan. ST dengan memperhatikan setiap subsistem yang muncul dalam setiap permasalahan yang kita tekan adalah hal yang perlu dilakukan.

Contoh dari poin ini cukup banyak, misalnya dalam intervensi yang dilakukan pemerintah untuk mendapat mangsa umpan balik dari kompensasi. Pada tahun 1960 ada program besar untuk membangun perumahan bagi mereka yang berpenghasilan rendah dan meningkatkan keterampilan kerja di pusat kota tua di Amerika Serikat. Banyak dari kota-kota ini bahkan lebih buruk dari tahun 1970 di samping kemurahan dari bantuan pemerintah. Mengapa? Salah satu alasan adalah bahwa masyarakat berpenghasilan rendah bermigrasi dari kota-kota lain dan dari daerah pedesaan ke kota-kota dengan program-program bantuan terbaik. Akhirnya, unit rumah baru menjadi penuh sesak dan program pelatihan kerja itu kebanjiran pelamar. Sementara itu, basis pajak kota terus tergerus meningkat, sehingga lebih banyak orang terjebak di daerah-daerah ekonomi tertekan.

3.      Behavior grows better before it grows worse.

Perilaku tampak lebih baik sebelum dia menjadi buruk. Ketika kita menciptakan solusi dari sebuah permasalahan awalnya terlihat bahwa apa yang kita lakukan sudah baik. Efek yang singkat ini memberikan kesan bahwa semuanya akan berjalan dengan baik. Kadang-kadang apa yang nampak baik pada hari ini justru akan memberikan dampak yang buruk dikemudian hari.  Sebagai contoh ketika perusahaan kekurangan modal, perusahaan akan mengajukan pinjaman kepada pihak pembiayaan dengan bunga tinggi. Awalnya masalah teratasi namun dikemudian hari perusahaan akan terbebani dengan bunga pinjaman yang harus dibayarkan.

4.      The easy way out usually leads back in

Jalan keluar yang mudah biasanya akan mengarahkan kita pada jalan kembali. Hukum ini sering terjadi pada setiap individu, yang tidak mau keluar dari zona yang nyaman. Oleh karena itu dalam menyelesaikan permasalahan yang akan muncul sebagai alternative pemecahan adalah tindakan yang pernah kita lakukan. Namun ternyata apa yang pernah kita lakukan belum tentu akan menyelesaikan permasalahan yang muncul saat ini, dan bahkan sudah tidak sesuai lagi dengan kompleksitas masalahnya. Jika  kita tetap melakukannya karena itu yang kita ketahui  merupakan cara yang terbaik, maka kemungkinan masalahnya  tidak akan terpecahkan. Senge mengatakan bahwa semakin kuat kita berusaha dan berfikir secara sistemik maka kita akan menemukan cara yang lebih efektif memiliki daya ungkit yang lebih besar. Oleh karena itu janganlah kita memilih solusi hanya karena cara tersebut sudah pernah kita lakukan sehingga lebih mudah. Kenyataan tindakan tersebut hanya akan menimbulkan kegagalan karena kita tidak melihat kondisi sistem yang dihadapi sekarang.

5.      The cure may be worse than the disease.

Obat bisa jadi lebih buruk dari pada penyakitnya. Solusi yang biasa digunakan, bila di berikan tidak sesuai maka akan menimbulkan ketidak berdayaan suatu individu atau organisasi dalam memecahkan permasalahannya. Tindakan tersebut bahkan akan menimbulkan ketergantungan sehingga dirinya tidak mampu. Sebagai contoh penggunaan konsultan dapat menyebabkan ketidak mampuan anggota organisasi tersebut untuk menyelesaikan permasalahan yang di hadapi oleh organisasi itu sendiri. Maka untuk menghindari dampak buruk tersebut harus digunakan obat lain atau cara lain yang lebih ampuh dan efketif untuk penyelesaian masalah yang ada, dengan melihat konteks permasalahan tersebut dari kondisi sistem yang ada.

Dalam konsep berpikir sistem, maka mengobati suatu penyakit harus benar-benar memperhatikan side efeck atau dampak sampingan  dari obat yang diberikan. Ibarat kita minum obat, maka kita harus membaca terlebih dahulu petunjuk dan kontra indikasi dari penggunaan obat tersebut. Berpikir sistem menghendaki, bahwa dalam mengobati suatu persoalan/penyakit perlu dilakukan proses berpikir sebab-akibat. Jika tidak, maka kita bukan mengobati, tetapi membuat penyakit baru yang jauh lebih kronis.

 

6.   Faster is slower

Percepatan merupakan perlambatan. Ketika kita melihat keberhasilan kita di depan mata kita melakukannya dengan kecepatan penuh tanpa hati-hati maka proses pertumbuhan kita akan malah menjadi lambat dibandingkan dengan yang seharusnya artinya sesuatu yang instan dan tanpa melalui proses yang selayaknya, sebenarnya adalah mengalami perlambatan. Analogi dari hukum ini sebagai berikut,

  • Keinginan membersihkan KKN di pemerintah yang tergesa-gesa dan tidak sistemik, sehingga terlihat hanya tebang pilih dan penyelesaiannya sangat lambat bahkan jalan di tempat.
  • Promosi yang berlebihan tanpa disertai dengan perbaikan kualitas pelayanan yang memadai
    • Penambahan banyak orang dalam proyek yang telah berhasil sebelumnya malah akan menjadi lambat karena komunikasi yang kurang efektif (overhead) dan hilangnya koherensi tim.

7.   Cause and effect are not closely related in time and space

Sebab akibat tidak muncul berdampingan dalam ruang dan waktu. Dalam prinsip ini Senge menegaskan bahwa sebab akibat tidak muncul dalam waktu bersamaan atau dalam tempat yang sama, karena hakekat sebuah sistem antara bagian yang satu dan yang lainnya saling berhubungan dan saling mempengaruhi. Oleh karena itu permasalahan pada satu bagian tidak selalu menimbulkan dampak pada bagian tersebut tetapi bisa menimbulkan dampak pada bagian sistem yang lainnya, atau bahkan berpengaruh pada sistem secara menyeluruh. Maka dalam hal ini, untuk menyelesaikan masalah  jangan hanya  mencari akar penyebab dari tempat munculnya gejala atau satu masalah saja, namun harus mengidentifikasi masalah atau gejala lain, kemudian dianalisa keterkaitan semua gejala tersebut dari seluruh sistem. Kita bisa menggali lebih jauh apa yang merupakan akar permasalahan yang ada dalam sistem tersebut, sehingga solusi yang akan diberikan benar-benar memecahkan permasalahan yang ada.

Kita selalu menyandingkan kata sebab akibat sebagai sesuatu yang muncul secara bersamaan dalam ruang dan waktu. Hal ini selalu kita benarkan, ketika kita menemukan suatu akibat selalu kita mencari penyebabnya. Jika kita menghadapi suatu persoalan di tempat kerja kita, selalu saja kita mencari penyebabnya di luar diri kita. Jika seorang kepala sekolah menghadapi persoalan dengan anjloknya nilai hasil ujian para siswa, ia selalu berusaha mencari penyebabnya kepada guru-guru atau faktor lain dari luar dirinya.

8.   Small changes can produce big results, but the areas of highest leverage are often the least obvious

Perubahan kecil dapat menghasilkan akibat yang besar, tetapi area yang sangat signifikan sering tidak terlihat  jelas. Masalah dapat diselesaikan dengan membuat perubahan kecil untuk bagian yang tampaknya tidak berhubungan dengan sistem. Tindakan kecil namun terfokus dapat  menghasilkan peningkatan signifikan dan tetap,  apabila diterapkan ditempat yang tetap. Dalam konteks ini, maka berpikir sistem adalah kunci untuk mencapai kesuksesan organisasi belajar. Orang tidak dapat langsung berpikir suprasistem untuk menyelesaikan suatu persoalan atau berbuat sesuatu. Tetapi, harus terlebih dahulu dimulai dari subsistem-subsistem atau hal-hal yang kecil terlebih dahulu sebagai pengungkit. Jika itu dilakukan dengan benar dan sistematis, maka hal yang besar akan dapat dilakukan.

9.      You can have your cake and eat it too – but not at once

Anda dapat memiliki kue anda dan memakannya,  tetapi tidak sekaligus. Makna dari hukum kesembilan ini menyatakan bahwa kalau memiliki dua keinginan yang ingin di capai dalam waktu yang bersamaan itu tidaklah mudah. Itu memerlukan suatu tahapan yang harus dilalui. Tidak serta merta akan diraih semuanya. Berfikir sistem merupakan hal yang penting dalam melaksanakan proses tersebut. Dalam berfikir sistem sebenarnya kita bisa memiliki kedua-duanya namun memerlukan  proses, sehingga mendapatkannya secara bertahap. Pemikiran untuk mendapatkan segala sesuatu secara bertahap melalui proses  merupakan kekuatan dalam berfikir sistem.

10.  Dividing an elephant in half does not produce two small elephants

Membelah seekor gajah menjadi dua bagian tidak akan menghasilkan dua gajah kecil. Menurut Senge sistem kehidupan memiliki integritas. Karakter mereka tergantung dari keseluruhan. Hal yang sama berlaku untuk organisasi; guna memahami konteks manajerial yang menantang membutuhkan keseluruhan sistem yang membangkitkan. Analogi Senge tentang “Membelah Seekor Gajah Menjadi Dua, Tidak Menghasilkan Dua Gajah yang Kecil”, mengggambarkan, bahwa untuk menyelesaikan suatu persoalan dalam suatu organisasi tidak diperlukan membagi persoalan tersebut, sebab itu justru hanya akan menghasilkan masalah baru dan berbuah kekacauan. Hal ini disebabkan tidak akan ditemukan pengungkit yang tepat untuk menyelesaikan masalah tersebut. Setiap fungsi akan berpengaruh pada kemajuan system, oleh karena itu beberapa hal dapat dipahami dengan melihat hanya pada fungsi utama, sementara sebagian lain penting untuk melihat kekuatan sistemik dalam area fungsional.

11.  There is no blame

Tidak menyalahkan.  Ketika ada masalah dalam organisasi kita cenderung menyalahkan pihak luar untuk masalah kita sendiri. Kita menyalahkan pesaing, pers, pelanggan, pemerintah dan lain-lain. Namun jika kita berfikir sistem maka tidak ada yang perlu disalahkan. Kita dan penyebab permasalahan merupakan bagian dari  sistem. Obatnya terletak pada hubungan kita dengan pesaing/musuh kita. Berpikir sistem menunjukkan bahwa  setiap orang  dan  sebab masalah  merupakan bagian dari sistem, sehingga harus disadari bahwa akar masalah besar kemungkinan  berasal dari internal.

11 SISTEM BERPIKIR DARI PETER SENGE

1.      Today’s problems come from yesterday’s solutions  

Permasalahan hari ini sebenarnya merupakan dampak dari pemecahan masalah  yang telah dilakukan pada saat sebelumnya.

Biasanya dalam memecahkan masalah kita hanya melihat dalam satu sisi saja, sehingga pada saat permasalahan itu hilang sebenarnya sumber masalahnya belum terselesaikan secara tuntas, sehingga masalah baru akan muncul bisa saja di tempat yang berbeda.

Dalam memecahkan masalah kita sering hanya mengulang cara lama yang pernah dilakukannya, sehingga tetap tidak dapat menyelesaikan permasalahan. Sebagai contoh :

  1. Penggunaan antibiotik dimasa lalu yang tidak terkontrol justru menimbulkan bakteri yang resistensi terhadap penyakit. Bakteri tersebut dapat membentuk ketahanan khusus terhadap suatu jenis antibiotika tertentu, sehingga membahayakan orang yang terkena penyakit tersebut.
  2. Upaya pemerintah membuat masyarakat sadar hukum diharapkan dapat menciptakan masyarakat yang mengerti hukum serta taat agar tidak melanggar, akan tetapi pemecahan masalah tersebut juga berdampak pada peningkatan kasus penuntutan hukum.

Dari contoh ini jelaslah bahwa Peter Senge mengingatkan bahwa dalam berfikir sistem kita hendaknya memperhatikan berbagai aspek yang terkait, baik pemecahan masalah saat ini yang harus dipersiapkan dampaknya dimasa mendatang. Solusi yang dilakukan secara menyeluruh  dalam sistem akan mengantisipasi munculnya permasalahan lain yang akan terjadi sebagai dampak dari tindakan yang dilakukan.

2.      The harder one pushes, the harder the sistem pushes back

Hukum kedua dari ST Senge menyebutkan, bahwa semakin besar usaha yang kita lakukan untuk memperbaiki kesalahan, maka tanpa atau dengan kita sadari akan semakin kuat pula masalah tersebut menekan kita. Dalam kondisi ini, Senge menekankan perlunya ST. Jika kita mengatasi atau menekan permasalahan yang kita hadapi tanpa pikiran jernih, maka kita akan terjebak ke dalam situasi “serangan balik” yang siap dilancarkan dan membahayakan pertahanan kita yang dilakukan oleh situasi yang kita tekan. ST dengan memperhatikan setiap subsistem yang muncul dalam setiap permasalahan yang kita tekan adalah hal yang perlu dilakukan.

Contoh dari poin ini cukup banyak, misalnya dalam intervensi yang dilakukan pemerintah untuk mendapat mangsa umpan balik dari kompensasi. Pada tahun 1960 ada program besar untuk membangun perumahan bagi mereka yang berpenghasilan rendah dan meningkatkan keterampilan kerja di pusat kota tua di Amerika Serikat. Banyak dari kota-kota ini bahkan lebih buruk dari tahun 1970 di samping kemurahan dari bantuan pemerintah. Mengapa? Salah satu alasan adalah bahwa masyarakat berpenghasilan rendah bermigrasi dari kota-kota lain dan dari daerah pedesaan ke kota-kota dengan program-program bantuan terbaik. Akhirnya, unit rumah baru menjadi penuh sesak dan program pelatihan kerja itu kebanjiran pelamar. Sementara itu, basis pajak kota terus tergerus meningkat, sehingga lebih banyak orang terjebak di daerah-daerah ekonomi tertekan.

3.      Behavior grows better before it grows worse.

Perilaku tampak lebih baik sebelum dia menjadi buruk. Ketika kita menciptakan solusi dari sebuah permasalahan awalnya terlihat bahwa apa yang kita lakukan sudah baik. Efek yang singkat ini memberikan kesan bahwa semuanya akan berjalan dengan baik. Kadang-kadang apa yang nampak baik pada hari ini justru akan memberikan dampak yang buruk dikemudian hari.  Sebagai contoh ketika perusahaan kekurangan modal, perusahaan akan mengajukan pinjaman kepada pihak pembiayaan dengan bunga tinggi. Awalnya masalah teratasi namun dikemudian hari perusahaan akan terbebani dengan bunga pinjaman yang harus dibayarkan.

4.      The easy way out usually leads back in

Jalan keluar yang mudah biasanya akan mengarahkan kita pada jalan kembali. Hukum ini sering terjadi pada setiap individu, yang tidak mau keluar dari zona yang nyaman. Oleh karena itu dalam menyelesaikan permasalahan yang akan muncul sebagai alternative pemecahan adalah tindakan yang pernah kita lakukan. Namun ternyata apa yang pernah kita lakukan belum tentu akan menyelesaikan permasalahan yang muncul saat ini, dan bahkan sudah tidak sesuai lagi dengan kompleksitas masalahnya. Jika  kita tetap melakukannya karena itu yang kita ketahui  merupakan cara yang terbaik, maka kemungkinan masalahnya  tidak akan terpecahkan. Senge mengatakan bahwa semakin kuat kita berusaha dan berfikir secara sistemik maka kita akan menemukan cara yang lebih efektif memiliki daya ungkit yang lebih besar. Oleh karena itu janganlah kita memilih solusi hanya karena cara tersebut sudah pernah kita lakukan sehingga lebih mudah. Kenyataan tindakan tersebut hanya akan menimbulkan kegagalan karena kita tidak melihat kondisi sistem yang dihadapi sekarang.

5.      The cure may be worse than the disease.

Obat bisa jadi lebih buruk dari pada penyakitnya. Solusi yang biasa digunakan, bila di berikan tidak sesuai maka akan menimbulkan ketidak berdayaan suatu individu atau organisasi dalam memecahkan permasalahannya. Tindakan tersebut bahkan akan menimbulkan ketergantungan sehingga dirinya tidak mampu. Sebagai contoh penggunaan konsultan dapat menyebabkan ketidak mampuan anggota organisasi tersebut untuk menyelesaikan permasalahan yang di hadapi oleh organisasi itu sendiri. Maka untuk menghindari dampak buruk tersebut harus digunakan obat lain atau cara lain yang lebih ampuh dan efketif untuk penyelesaian masalah yang ada, dengan melihat konteks permasalahan tersebut dari kondisi sistem yang ada.

Dalam konsep berpikir sistem, maka mengobati suatu penyakit harus benar-benar memperhatikan side efeck atau dampak sampingan  dari obat yang diberikan. Ibarat kita minum obat, maka kita harus membaca terlebih dahulu petunjuk dan kontra indikasi dari penggunaan obat tersebut. Berpikir sistem menghendaki, bahwa dalam mengobati suatu persoalan/penyakit perlu dilakukan proses berpikir sebab-akibat. Jika tidak, maka kita bukan mengobati, tetapi membuat penyakit baru yang jauh lebih kronis.

6.   Faster is slower

Percepatan merupakan perlambatan. Ketika kita melihat keberhasilan kita di depan mata kita melakukannya dengan kecepatan penuh tanpa hati-hati maka proses pertumbuhan kita akan malah menjadi lambat dibandingkan dengan yang seharusnya artinya sesuatu yang instan dan tanpa melalui proses yang selayaknya, sebenarnya adalah mengalami perlambatan. Analogi dari hukum ini sebagai berikut,

  • Keinginan membersihkan KKN di pemerintah yang tergesa-gesa dan tidak sistemik, sehingga terlihat hanya tebang pilih dan penyelesaiannya sangat lambat bahkan jalan di tempat.
  • Promosi yang berlebihan tanpa disertai dengan perbaikan kualitas pelayanan yang memadai
    • Penambahan banyak orang dalam proyek yang telah berhasil sebelumnya malah akan menjadi lambat karena komunikasi yang kurang efektif (overhead) dan hilangnya koherensi tim.

7.   Cause and effect are not closely related in time and space

Sebab akibat tidak muncul berdampingan dalam ruang dan waktu. Dalam prinsip ini Senge menegaskan bahwa sebab akibat tidak muncul dalam waktu bersamaan atau dalam tempat yang sama, karena hakekat sebuah sistem antara bagian yang satu dan yang lainnya saling berhubungan dan saling mempengaruhi. Oleh karena itu permasalahan pada satu bagian tidak selalu menimbulkan dampak pada bagian tersebut tetapi bisa menimbulkan dampak pada bagian sistem yang lainnya, atau bahkan berpengaruh pada sistem secara menyeluruh. Maka dalam hal ini, untuk menyelesaikan masalah  jangan hanya  mencari akar penyebab dari tempat munculnya gejala atau satu masalah saja, namun harus mengidentifikasi masalah atau gejala lain, kemudian dianalisa keterkaitan semua gejala tersebut dari seluruh sistem. Kita bisa menggali lebih jauh apa yang merupakan akar permasalahan yang ada dalam sistem tersebut, sehingga solusi yang akan diberikan benar-benar memecahkan permasalahan yang ada.

Kita selalu menyandingkan kata sebab akibat sebagai sesuatu yang muncul secara bersamaan dalam ruang dan waktu. Hal ini selalu kita benarkan, ketika kita menemukan suatu akibat selalu kita mencari penyebabnya. Jika kita menghadapi suatu persoalan di tempat kerja kita, selalu saja kita mencari penyebabnya di luar diri kita. Jika seorang kepala sekolah menghadapi persoalan dengan anjloknya nilai hasil ujian para siswa, ia selalu berusaha mencari penyebabnya kepada guru-guru atau faktor lain dari luar dirinya.

8.   Small changes can produce big results, but the areas of highest leverage are often the least obvious

Perubahan kecil dapat menghasilkan akibat yang besar, tetapi area yang sangat signifikan sering tidak terlihat  jelas. Masalah dapat diselesaikan dengan membuat perubahan kecil untuk bagian yang tampaknya tidak berhubungan dengan sistem. Tindakan kecil namun terfokus dapat  menghasilkan peningkatan signifikan dan tetap,  apabila diterapkan ditempat yang tetap. Dalam konteks ini, maka berpikir sistem adalah kunci untuk mencapai kesuksesan organisasi belajar. Orang tidak dapat langsung berpikir suprasistem untuk menyelesaikan suatu persoalan atau berbuat sesuatu. Tetapi, harus terlebih dahulu dimulai dari subsistem-subsistem atau hal-hal yang kecil terlebih dahulu sebagai pengungkit. Jika itu dilakukan dengan benar dan sistematis, maka hal yang besar akan dapat dilakukan.

9.   You can have your cake and eat it too – but not at once

Anda dapat memiliki kue anda dan memakannya,  tetapi tidak sekaligus. Makna dari hukum kesembilan ini menyatakan bahwa kalau memiliki dua keinginan yang ingin di capai dalam waktu yang bersamaan itu tidaklah mudah. Itu memerlukan suatu tahapan yang harus dilalui. Tidak serta merta akan diraih semuanya. Berfikir sistem merupakan hal yang penting dalam melaksanakan proses tersebut. Dalam berfikir sistem sebenarnya kita bisa memiliki kedua-duanya namun memerlukan  proses, sehingga mendapatkannya secara bertahap. Pemikiran untuk mendapatkan segala sesuatu secara bertahap melalui proses  merupakan kekuatan dalam berfikir sistem.

10.  Dividing an elephant in half does not produce two small elephants

Membelah seekor gajah menjadi dua bagian tidak akan menghasilkan dua gajah kecil. Menurut Senge sistem kehidupan memiliki integritas. Karakter mereka tergantung dari keseluruhan. Hal yang sama berlaku untuk organisasi; guna memahami konteks manajerial yang menantang membutuhkan keseluruhan sistem yang membangkitkan. Analogi Senge tentang “Membelah Seekor Gajah Menjadi Dua, Tidak Menghasilkan Dua Gajah yang Kecil”, mengggambarkan, bahwa untuk menyelesaikan suatu persoalan dalam suatu organisasi tidak diperlukan membagi persoalan tersebut, sebab itu justru hanya akan menghasilkan masalah baru dan berbuah kekacauan. Hal ini disebabkan tidak akan ditemukan pengungkit yang tepat untuk menyelesaikan masalah tersebut. Setiap fungsi akan berpengaruh pada kemajuan system, oleh karena itu beberapa hal dapat dipahami dengan melihat hanya pada fungsi utama, sementara sebagian lain penting untuk melihat kekuatan sistemik dalam area fungsional.

11.  There is no blame

Tidak menyalahkan.  Ketika ada masalah dalam organisasi kita cenderung menyalahkan pihak luar untuk masalah kita sendiri. Kita menyalahkan pesaing, pers, pelanggan, pemerintah dan lain-lain. Namun jika kita berfikir sistem maka tidak ada yang perlu disalahkan. Kita dan penyebab permasalahan merupakan bagian dari  sistem. Obatnya terletak pada hubungan kita dengan pesaing/musuh kita. Berpikir sistem menunjukkan bahwa  setiap orang  dan  sebab masalah  merupakan bagian dari sistem, sehingga harus disadari bahwa akar masalah besar kemungkinan  berasal dari internal.