Resensi: The Fifth Discipline “Peter Senge”

Resensi Buku The Fifth Discipline karya Peter Senge

Peter Sange meyakini 5 komponen teknologi baru di bawah ini secara berkala merubah sebuah organisasi menjadi organisasi belajar. Meskipun dikembangkan secara terpisah, masing-masing akan membuktikan keberhasilan orang lain. Masing-masing memberikan sebuah dimensi dalam membangun sebuah organisasi yang benar-benar dapat “belajar,” dan secara terus-menerus dapat meningkatkan kapasitas mereka untuk mewujudkan cita-cita tertinggi mereka:

  1. Sistem Berpikir. Sistem berpikir adalah suatu kerangka kerja konseptual, tubuh pengetahuan dan alat yang telah dikembangkan selama lima puluh tahun terakhir, untuk membuat pola penuh menjadi lebih jelas, dan untuk membantu kita melihat bagaimana mengubah nya secara efektif.

Meskipun alat-alat itu relatif baru, pandangan dunia yang mendasarinya sangat intuitif; eksperimen dengan anak kecil menunjukkan bahwa mereka mempelajari sistem berpikir dengan sangat cepat.

  1. Penguasaan Pribadi. Penguasaan mungkin menyarankan perolehan dominasi atas orang atau benda. Tapi juga bisa berarti penguasaan tingkat kemahiran khusus. Seorang empu tidak mendominasi tembikar atau menenun. Orang dengan penguasaan pribadi tingkat tinggi yang secara konsisten mampu mewujudkan hasil yang paling penting untuk mereka-pada dasarnya, mereka hidup sebagai seorang seniman yang akan mendekati sebuah karya seni. Mereka melakukan itu dengan berkomitmen pada pembelajaran seumur hidup mereka.

Penguasaan pribadi adalah disiplin yang secara terus-menerus memperjelas dan memperdalam visi pribadi kita, memfokuskan energi kita, mengembangkan kesabaran, dan melihat realitas secara obyektif. Dengan demikian, ini merupakan landasan penting dari pondasi organisasi-organisasi belajar dalam pembelajaran spiritual. Komitmen organisasi untuk dan kapasitas untuk belajar tidak akan lebih besar dari anggotanya. Akar dari disiplin ini terlatak pada kedua tradisi spiritual Timur dan Barat, dan dalam tradisi sekuler juga.

Tapi secara mengejutkan beberapa organisasi mendorong pertumbuhan rakyat mereka dengan cara ini. Hal ini menghasilkan sumber daya besar yang belum dimanfaatkan : “Orang-orang memasuki bisnis sebagai orang yang cemerlang, terdidik, dan orang bernergi tinggi dan berkeinginan untuk membuat sebuah perubahan, ,” kata Hanover O’Brien. “Pada saat mereka berusiah 30, beberapa berada di” jalur cepat “dan sisanya ‘melepaskan waktu mereka’ untuk melakukan apa yang penting bagi mereka pada akhir pekan. Mereka kehilangan komitmen, rasa misi, dan kegembiraan dengan karir yang mereka mulai.

Dan yang mengejutkan beberapa orang dewasa bekerja untuk mengembangkan penguasaan pribadi mereka sendiri. Ketika Anda meminta kebanyakan orang dewasa apa yang mereka inginkan dari dari hidup mereka, mereka sering berbicara pertama tentang apa yang mereka ingin singkirkan: “Saya ingin ibu mertua untuk pindah,” kata mereka, atau “Saya ingin masalah punggung saya untuk cepat sembuh. ” Disiplin penguasaan pribadi, sebaliknya, dimulai dengan menjelaskan hal-hal yang terlalu penting bagi kita, menjalani kehidupan kita dalam pelayanan aspirasi tertinggi kita.

Di sini, saya paling tertarik pada hubungan antara pembelajaran pribadi dan organisasi belajar, dalam komitmen timbal balik antara individu dan organisasi, dan dalam semangat khusus suatu perusahaan yang terdiri dari peserta didik.

  1. Model mental. “Model mental” adalah asumsi yang tertanam, generalisasi, atau bahkan gambar atau gambar yang mempengaruhi bagaimana kita memahami dunia dan bagaimana kita mengambil tindakan. Sangat sering, kita tidak menyadarinya model mental atau efek yang mereka miliki dalam perilaku kita. Sebagai contoh, kita mungkin memperhatikan bahwa gaun rekan kerja kita elegan, dan berkata kepada diri sendiri, “Dia orang country club.” Tentang seseorang yang berpakaian lusuh, kita mungkin merasa, “Dia tidak peduli apa yang orang lain pikirkan.” Model mental dari apa yang dapat atau tidak dapat dilakukan dalam pengaturan manajemen yang berbeda tidak kurang ditanamkan secara mendalam. Banyak wawasan ke dalam pasar baru atau praktik-praktik organisasi yang sudah ketinggalan zaman gagal untuk dipraktekkan karena bertentangan dengan model mental tasit yang kuat.

Royal Dutch/ Shell, salah satu organisasi besar pertama yang memahami keuntungan mempercepat pembelajaran organisasi akhirnya menyadari ini ketika mereka menemukan betapa meresapnya pengaruh dari model mental yang tersembunyi, terutama yang menjadi luas. Sukses luar biasa Shell dalam mengelola perusahaan melalui perubahan dramatis dan ketidakpastian bisnis minyak dunia pada 1970-an dan 1980-an secara garis besar berasal dari bagaimana menantang model-model mental manajer. (Dalam awal 1970-an Shell adalah yang paling lemah dari tujuh perusahaan besar minyak, dengan akhir 1980-an itu adalah yang terkuat.) Arie de Geus, Koordinator Shell yang baru-baru ini pensiun dari Perencanaan Group, mengatakan bahwa adaptasi dan pertumbuhan secara terus menerus dalam lingkungan bisnis yang berubah tergantung pada “pembelajaran institusional, yaitu proses dimana tim manajemen mengubah model mental bersama dari perusahaan, pasar, dan pesaing mereka. Untuk alasan ini, kita berpikir tentang perencanaan sebagai pembelajaran dan perencanaan perusahaan sebagai pembelajaran institusional.”

  1. Membangun Visi Bersama. Jika salah satu ide tentang kepemimpinan telah mengilhami organisasi selama ribuan tahun, kapasitas nya lah yang mampu untuk menyimpan gambaran masa depan bersama yang kita coba untuk kita ciptakan. Salah satunya adalah kesulitan untuk memikirkan setiap organisasi yang telah mempertahankan beberapa ukuran kebesaran tanpa adanya tujuan, nilai, dan misi yang menjadi sangat terbagi di antara seluruh organisasi. IBM punya “pelayanan”; Polaroid memiliki fotografi instan; Ford memiliki angkutan umum untuk massa dan Apple memiliki daya komputasi untuk massa. Meskipun sangat berbeda dalam isi dan jenis, semua organisasi berhasil mengikat orang bersama-sama dalam sebuah identitas bersama.

Ketika ada visi yang sejati (yang bertentangan dengan “pernyataan visi”), orang-orang menjadi unggul dan belajar, bukan karena mereka diharuskan, tetapi karena mereka ingin. Tapi banyak pemimpin memiliki visi pribadi yang tidak pernah diterjemahkan ke dalam visi bersama yang menggembleng organisasi. Terlalu sering, visi perusahaan bersama yang berputar pada karisma seorang pemimpin, atau sekitar krisis yang menggembleng setiap orang untuk sementara.

Tapi, ketika diberi pilihan, kebanyakan orang memilih untuk mengejar tujuan yang mulia, tidak hanya pada saat krisis tetapi pada setiap saat. Apa yang kurang adalah disiplin untuk menerjemahkan visi individu menjadi berbagi visi, bukan “buku resep” tetapi satu set prinsip dan praktek membimbing.

  1. Pembelajaran Tim. Bagaimana sebuah tim beranggotakan manajer-manajer yang berkomitmen dengan individu ber-IQ di atas 120 memiliki IQ kolektif 63? Disiplin pembelajaran tim menghadapi paradoks ini.

Pembelajaran tim dimulai dengan “dialog,” kapasitas anggota tim untuk menangguhkan asumsi dan masuk ke dalam “pemikiran bersama.” Bagi orang Yunani dia-logos berarti mengalir bebas dari makna melalui kelompok, yang memungkinkan kelompok untuk menemukan wawasan yang tidak dicapai secara individual. Menariknya, praktek dialog telah diawetkan dalam banyak budaya “primitif”, seperti suku Indian Amerika, tetapi telah hampir sepenuhnya hilang di masyarakat modern. Hari ini, prinsip-prinsip dan praktek dialog sedang ditemukan kembali dan dimasukkan ke dalam konteks kontemporer. Dialog berbeda dari “diskusi” yang lebih umum.

Disiplin dialog juga mencakup bagaimana belajar mengenali pola-pola interaksi dalam tim yang melemahkan belajar. Pola-pola defensif seringkali sudah berurat berakar dalam bagaimana tim beroperasi. Jika belum diakui, mereka merusak belajar. Jika diakui dan kreatifitas muncul, mereka benar-benar dapat mempercepat belajar. Pembelajaran tim sangat penting karena tim, bukan individu, adalah unit dasar pembelajaran dalam organisasi modern. Ini adalah dimana “karet memenuhi jalan”; kecuali apabila tim dapat belajar, organisasi tidak dapat belajar.

Jika sebuah organisasi belajar adalah sebuah inovasi teknik, seperti pesawat atau komputer pribadi, komponen akan disebut “teknologi.” Untuk inovasi dalam perilaku manusia, komponen perlu dilihat sebagai disiplin ilmu. Dengan “disiplin,” tidak berarti “keteraturan ditegakkan” atau “berarti hukuman,” tapi badan teori dan teknik yang harus dipelajari dan dikuasai untuk dipraktekkan. Disiplin adalah jalur perkembangan untuk memperoleh keterampilan tertentu atau kompetensi. Seperti setiap disiplin, dari bermain piano hingga teknik elektro, beberapa orang memiliki “hadiah,” bawaan namun siapa pun dapat mengembangkan kemampuan melalui praktek.

11 sistem berpikir dari Peter Senge

1.      Today’s problems come from yesterday’s solutions  

Permasalahan hari ini sebenarnya merupakan dampak dari pemecahan masalah  yang telah dilakukan pada saat sebelumnya.

Biasanya dalam memecahkan masalah kita hanya melihat dalam satu sisi saja, sehingga pada saat permasalahan itu hilang sebenarnya sumber masalahnya belum terselesaikan secara tuntas, sehingga masalah baru akan muncul bisa saja di tempat yang berbeda.

Dalam memecahkan masalah kita sering hanya mengulang cara lama yang pernah dilakukannya, sehingga tetap tidak dapat menyelesaikan permasalahan. Sebagai contoh :

  1. Penggunaan antibiotik dimasa lalu yang tidak terkontrol justru menimbulkan bakteri yang resistensi terhadap penyakit. Bakteri tersebut dapat membentuk ketahanan khusus terhadap suatu jenis antibiotika tertentu, sehingga membahayakan orang yang terkena penyakit tersebut.
  2. Upaya pemerintah membuat masyarakat sadar hukum diharapkan dapat menciptakan masyarakat yang mengerti hukum serta taat agar tidak melanggar, akan tetapi pemecahan masalah tersebut juga berdampak pada peningkatan kasus penuntutan hukum.

Dari contoh ini jelaslah bahwa Peter Senge mengingatkan bahwa dalam berfikir sistem kita hendaknya memperhatikan berbagai aspek yang terkait, baik pemecahan masalah saat ini yang harus dipersiapkan dampaknya dimasa mendatang. Solusi yang dilakukan secara menyeluruh  dalam sistem akan mengantisipasi munculnya permasalahan lain yang akan terjadi sebagai dampak dari tindakan yang dilakukan.

2.      The harder one pushes, the harder the sistem pushes back

Hukum kedua dari ST Senge menyebutkan, bahwa semakin besar usaha yang kita lakukan untuk memperbaiki kesalahan, maka tanpa atau dengan kita sadari akan semakin kuat pula masalah tersebut menekan kita. Dalam kondisi ini, Senge menekankan perlunya ST. Jika kita mengatasi atau menekan permasalahan yang kita hadapi tanpa pikiran jernih, maka kita akan terjebak ke dalam situasi “serangan balik” yang siap dilancarkan dan membahayakan pertahanan kita yang dilakukan oleh situasi yang kita tekan. ST dengan memperhatikan setiap subsistem yang muncul dalam setiap permasalahan yang kita tekan adalah hal yang perlu dilakukan.

Contoh dari poin ini cukup banyak, misalnya dalam intervensi yang dilakukan pemerintah untuk mendapat mangsa umpan balik dari kompensasi. Pada tahun 1960 ada program besar untuk membangun perumahan bagi mereka yang berpenghasilan rendah dan meningkatkan keterampilan kerja di pusat kota tua di Amerika Serikat. Banyak dari kota-kota ini bahkan lebih buruk dari tahun 1970 di samping kemurahan dari bantuan pemerintah. Mengapa? Salah satu alasan adalah bahwa masyarakat berpenghasilan rendah bermigrasi dari kota-kota lain dan dari daerah pedesaan ke kota-kota dengan program-program bantuan terbaik. Akhirnya, unit rumah baru menjadi penuh sesak dan program pelatihan kerja itu kebanjiran pelamar. Sementara itu, basis pajak kota terus tergerus meningkat, sehingga lebih banyak orang terjebak di daerah-daerah ekonomi tertekan.

3.      Behavior grows better before it grows worse.

Perilaku tampak lebih baik sebelum dia menjadi buruk. Ketika kita menciptakan solusi dari sebuah permasalahan awalnya terlihat bahwa apa yang kita lakukan sudah baik. Efek yang singkat ini memberikan kesan bahwa semuanya akan berjalan dengan baik. Kadang-kadang apa yang nampak baik pada hari ini justru akan memberikan dampak yang buruk dikemudian hari.  Sebagai contoh ketika perusahaan kekurangan modal, perusahaan akan mengajukan pinjaman kepada pihak pembiayaan dengan bunga tinggi. Awalnya masalah teratasi namun dikemudian hari perusahaan akan terbebani dengan bunga pinjaman yang harus dibayarkan.

4.      The easy way out usually leads back in

Jalan keluar yang mudah biasanya akan mengarahkan kita pada jalan kembali. Hukum ini sering terjadi pada setiap individu, yang tidak mau keluar dari zona yang nyaman. Oleh karena itu dalam menyelesaikan permasalahan yang akan muncul sebagai alternative pemecahan adalah tindakan yang pernah kita lakukan. Namun ternyata apa yang pernah kita lakukan belum tentu akan menyelesaikan permasalahan yang muncul saat ini, dan bahkan sudah tidak sesuai lagi dengan kompleksitas masalahnya. Jika  kita tetap melakukannya karena itu yang kita ketahui  merupakan cara yang terbaik, maka kemungkinan masalahnya  tidak akan terpecahkan. Senge mengatakan bahwa semakin kuat kita berusaha dan berfikir secara sistemik maka kita akan menemukan cara yang lebih efektif memiliki daya ungkit yang lebih besar. Oleh karena itu janganlah kita memilih solusi hanya karena cara tersebut sudah pernah kita lakukan sehingga lebih mudah. Kenyataan tindakan tersebut hanya akan menimbulkan kegagalan karena kita tidak melihat kondisi sistem yang dihadapi sekarang.

5.      The cure may be worse than the disease.

Obat bisa jadi lebih buruk dari pada penyakitnya. Solusi yang biasa digunakan, bila di berikan tidak sesuai maka akan menimbulkan ketidak berdayaan suatu individu atau organisasi dalam memecahkan permasalahannya. Tindakan tersebut bahkan akan menimbulkan ketergantungan sehingga dirinya tidak mampu. Sebagai contoh penggunaan konsultan dapat menyebabkan ketidak mampuan anggota organisasi tersebut untuk menyelesaikan permasalahan yang di hadapi oleh organisasi itu sendiri. Maka untuk menghindari dampak buruk tersebut harus digunakan obat lain atau cara lain yang lebih ampuh dan efketif untuk penyelesaian masalah yang ada, dengan melihat konteks permasalahan tersebut dari kondisi sistem yang ada.

Dalam konsep berpikir sistem, maka mengobati suatu penyakit harus benar-benar memperhatikan side efeck atau dampak sampingan  dari obat yang diberikan. Ibarat kita minum obat, maka kita harus membaca terlebih dahulu petunjuk dan kontra indikasi dari penggunaan obat tersebut. Berpikir sistem menghendaki, bahwa dalam mengobati suatu persoalan/penyakit perlu dilakukan proses berpikir sebab-akibat. Jika tidak, maka kita bukan mengobati, tetapi membuat penyakit baru yang jauh lebih kronis.

 

6.   Faster is slower

Percepatan merupakan perlambatan. Ketika kita melihat keberhasilan kita di depan mata kita melakukannya dengan kecepatan penuh tanpa hati-hati maka proses pertumbuhan kita akan malah menjadi lambat dibandingkan dengan yang seharusnya artinya sesuatu yang instan dan tanpa melalui proses yang selayaknya, sebenarnya adalah mengalami perlambatan. Analogi dari hukum ini sebagai berikut,

  • Keinginan membersihkan KKN di pemerintah yang tergesa-gesa dan tidak sistemik, sehingga terlihat hanya tebang pilih dan penyelesaiannya sangat lambat bahkan jalan di tempat.
  • Promosi yang berlebihan tanpa disertai dengan perbaikan kualitas pelayanan yang memadai
    • Penambahan banyak orang dalam proyek yang telah berhasil sebelumnya malah akan menjadi lambat karena komunikasi yang kurang efektif (overhead) dan hilangnya koherensi tim.

7.   Cause and effect are not closely related in time and space

Sebab akibat tidak muncul berdampingan dalam ruang dan waktu. Dalam prinsip ini Senge menegaskan bahwa sebab akibat tidak muncul dalam waktu bersamaan atau dalam tempat yang sama, karena hakekat sebuah sistem antara bagian yang satu dan yang lainnya saling berhubungan dan saling mempengaruhi. Oleh karena itu permasalahan pada satu bagian tidak selalu menimbulkan dampak pada bagian tersebut tetapi bisa menimbulkan dampak pada bagian sistem yang lainnya, atau bahkan berpengaruh pada sistem secara menyeluruh. Maka dalam hal ini, untuk menyelesaikan masalah  jangan hanya  mencari akar penyebab dari tempat munculnya gejala atau satu masalah saja, namun harus mengidentifikasi masalah atau gejala lain, kemudian dianalisa keterkaitan semua gejala tersebut dari seluruh sistem. Kita bisa menggali lebih jauh apa yang merupakan akar permasalahan yang ada dalam sistem tersebut, sehingga solusi yang akan diberikan benar-benar memecahkan permasalahan yang ada.

Kita selalu menyandingkan kata sebab akibat sebagai sesuatu yang muncul secara bersamaan dalam ruang dan waktu. Hal ini selalu kita benarkan, ketika kita menemukan suatu akibat selalu kita mencari penyebabnya. Jika kita menghadapi suatu persoalan di tempat kerja kita, selalu saja kita mencari penyebabnya di luar diri kita. Jika seorang kepala sekolah menghadapi persoalan dengan anjloknya nilai hasil ujian para siswa, ia selalu berusaha mencari penyebabnya kepada guru-guru atau faktor lain dari luar dirinya.

8.   Small changes can produce big results, but the areas of highest leverage are often the least obvious

Perubahan kecil dapat menghasilkan akibat yang besar, tetapi area yang sangat signifikan sering tidak terlihat  jelas. Masalah dapat diselesaikan dengan membuat perubahan kecil untuk bagian yang tampaknya tidak berhubungan dengan sistem. Tindakan kecil namun terfokus dapat  menghasilkan peningkatan signifikan dan tetap,  apabila diterapkan ditempat yang tetap. Dalam konteks ini, maka berpikir sistem adalah kunci untuk mencapai kesuksesan organisasi belajar. Orang tidak dapat langsung berpikir suprasistem untuk menyelesaikan suatu persoalan atau berbuat sesuatu. Tetapi, harus terlebih dahulu dimulai dari subsistem-subsistem atau hal-hal yang kecil terlebih dahulu sebagai pengungkit. Jika itu dilakukan dengan benar dan sistematis, maka hal yang besar akan dapat dilakukan.

9.      You can have your cake and eat it too – but not at once

Anda dapat memiliki kue anda dan memakannya,  tetapi tidak sekaligus. Makna dari hukum kesembilan ini menyatakan bahwa kalau memiliki dua keinginan yang ingin di capai dalam waktu yang bersamaan itu tidaklah mudah. Itu memerlukan suatu tahapan yang harus dilalui. Tidak serta merta akan diraih semuanya. Berfikir sistem merupakan hal yang penting dalam melaksanakan proses tersebut. Dalam berfikir sistem sebenarnya kita bisa memiliki kedua-duanya namun memerlukan  proses, sehingga mendapatkannya secara bertahap. Pemikiran untuk mendapatkan segala sesuatu secara bertahap melalui proses  merupakan kekuatan dalam berfikir sistem.

10.  Dividing an elephant in half does not produce two small elephants

Membelah seekor gajah menjadi dua bagian tidak akan menghasilkan dua gajah kecil. Menurut Senge sistem kehidupan memiliki integritas. Karakter mereka tergantung dari keseluruhan. Hal yang sama berlaku untuk organisasi; guna memahami konteks manajerial yang menantang membutuhkan keseluruhan sistem yang membangkitkan. Analogi Senge tentang “Membelah Seekor Gajah Menjadi Dua, Tidak Menghasilkan Dua Gajah yang Kecil”, mengggambarkan, bahwa untuk menyelesaikan suatu persoalan dalam suatu organisasi tidak diperlukan membagi persoalan tersebut, sebab itu justru hanya akan menghasilkan masalah baru dan berbuah kekacauan. Hal ini disebabkan tidak akan ditemukan pengungkit yang tepat untuk menyelesaikan masalah tersebut. Setiap fungsi akan berpengaruh pada kemajuan system, oleh karena itu beberapa hal dapat dipahami dengan melihat hanya pada fungsi utama, sementara sebagian lain penting untuk melihat kekuatan sistemik dalam area fungsional.

11.  There is no blame

Tidak menyalahkan.  Ketika ada masalah dalam organisasi kita cenderung menyalahkan pihak luar untuk masalah kita sendiri. Kita menyalahkan pesaing, pers, pelanggan, pemerintah dan lain-lain. Namun jika kita berfikir sistem maka tidak ada yang perlu disalahkan. Kita dan penyebab permasalahan merupakan bagian dari  sistem. Obatnya terletak pada hubungan kita dengan pesaing/musuh kita. Berpikir sistem menunjukkan bahwa  setiap orang  dan  sebab masalah  merupakan bagian dari sistem, sehingga harus disadari bahwa akar masalah besar kemungkinan  berasal dari internal.

Berikan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d blogger menyukai ini: